Interim Management in der Sozialwirtschaft
„Ich muss meinen Mandanten erst erklären, dass sie auch Unternehmen sind.“
Jens Mohr
Jens Mohr ist Interim Manager mit Schwerpunkt Sozial- und Gesundheitswirtschaft und seit 2022 selbstständig als CFO, CTO und CRO tätig. Sechs Jahre lang führte er zuvor als Sprecher der Geschäftsführung die PepKo-Unternehmensgruppe, einen Hamburger Träger der beruflichen Rehabilitation mit rund 450 Beschäftigten. Er ist Diplom-Kaufmann, Master of Laws mit Schwerpunkt Wirtschaftsrecht und Restrukturierung sowie Mitglied der DDIM.
Interim Management ist in der Industrie ein etabliertes Instrument. In Sozialwirtschaft, Kirche und Diakonie wird es dagegen noch vergleichsweise selten genutzt, obwohl wirtschaftlicher Druck, Transformationsbedarf und Führungsvakanzen zunehmen. Jens Mohr übernimmt seit vielen Jahren kaufmännische Verantwortung auf Zeit, häufig in Restrukturierungs- und Sanierungssituationen. Seine Erfahrungen zeigen, was Interim Management in sozialen Organisationen leisten kann und warum es dort besonderen Regeln folgt.
Wenn Jens Mohr ein neues Mandat in der Sozialwirtschaft beginnt, steht am Anfang oft eine Feststellung, die in der Industrie keiner Erwähnung bedürfte. „Ich muss meinen Mandanten erst erklären, dass sie auch Unternehmen sind“, sagt der Interim Manager. Viele Träger hätten von sich aus gar nicht das Verständnis, dass sie einer wirtschaftlichen Logik unterliegen. „Wir tun Gutes für Menschen, und da müssen auch alle gut zu uns sein.“ Je nach Rechtsform aber sind diese Organisationen insolvenzfähig, müssen auf ihre Zahlungsfähigkeit achten und brauchen den nachhaltigen Turnaround wie jedes andere Unternehmen auch.
Das ist das Spannungsfeld, in dem sich Interim Management in der Sozialwirtschaft bewegt. Es ist ein etabliertes Werkzeug aus der Industrie, das in Diakonie und Caritas sowie bei kommunalen Trägern und gemeinnützigen Organisationen erst langsam ankommt.
Mohr kennt beide Welten. Er startete mit einem Funktions- statt Branchenfokus, wollte Controlling und kaufmännische Geschäftsführung machen und landete eher zufällig in der Sozialwirtschaft, als sich dort ein interessantes Projekt ergab. Was zunächst als Stelle des kaufmännischen Leiters begann, entpuppte sich schnell als Sanierungsfall.
„Man hat mir nicht viel mehr angeboten, als es eben im Interim Management üblich ist: Wir können keinen langfristigen Vertrag bieten, Sie müssen das Unternehmen sanieren, und wenn es klappt, gut.“ Im Rückblick betrachtet er dieses erste Sanierungsmandat, eine Planinsolvenz, als Einstieg in eine ganze Laufbahn. Geblieben ist er in der Branche, weil sich dort über die Jahre Kontakte, Strukturwissen und die Kenntnis der rechtlichen Rahmenbedingungen angesammelt haben. „Warum sollte man das über Bord schmeißen?“
Ein bekanntes Werkzeug, das die Branche noch nicht kennt
Dass Interim Management in der Sozialwirtschaft unterrepräsentiert ist, hat nach Mohrs Beobachtung mehrere Gründe. Das Instrument ist vielen schlicht unbekannt. Der wirtschaftliche Druck wird durch staatliche oder kirchliche Finanzierung lange abgefedert. Und dort, wo öffentlich ausgeschrieben werden muss, passt ein Interim-Einsatz kaum in den vorgesehenen Beschaffungsprozess. „Wie soll ich diese Leistung vorher schon bestimmen?“, fragt Mohr. Provider durchforsten die Ausschreibungsplattformen nicht. Auftraggeber und Anbieter finden so gar nicht erst zusammen.
Viele Träger setzen reflexhaft auf den klassischen Stellvertreter, der eine Vakanz überbrückt. Für die zahlreichen kleinen Player der Branche, in denen Geschäftsführung, pädagogische Leitung und Sozialberatung in einer Person zusammenfallen, ist ein externer Manager schlicht zu teuer. Sein kleinstes Mandat lag bei rund 20 Millionen Euro Umsatz, darunter rechnet sich das Modell selten. Und schließlich pflegt die Branche eine Kultur, die Mohr als „Closed Shop“ bezeichnet: Über eigene wirtschaftliche Probleme spricht man ungern. Dabei ist gerade Transparenz die zentrale Voraussetzung für ein Interim-Mandat.
Vorbeugende Transformation findet kaum statt. Meist wird erst gehandelt, wenn der Karren bereits im Dreck steckt.
Jens Mohr
Wann sich der Einsatz lohnt
Der häufigste Anlass ist starker finanzieller Druck bis hin zur echten Liquiditätskrise. Wie bei der Sanierungsberatung kommt der Anruf meist spät. „Vorbeugende Transformation findet kaum statt. Meist wird erst gehandelt, wenn der Karren bereits im Dreck steckt.“
Es geht aber nicht nur um Sanierung. Mohr versteht Interim Management vor allem als Instrument für die Unterstützungsfunktionen, nicht für die Kernprozesse. „Es wird keinen ‚Interim-Manager-Superpädagogen‘ geben.“ Gefragt sind Finanzen, Einkauf, Vertriebsstrukturen und zunehmend das Thema Immobilien. Gerade in größeren kirchlichen und sozialen Einrichtungen seien Gebäude, Grund und Boden ein Riesenthema, oft gekennzeichnet durch schlechte Auslastung und Raumüberfluss ohne verrechnete Miete. Überall dort, wo eine Herausforderung nur temporär besteht und nicht zum Dauerproblem werden soll, bietet sich der Einsatz auf Zeit an.
Den konkreten Nutzen fasst Mohr in zwei Begriffen zusammen: Problemlösungskapazität und Durchsetzungsfähigkeit. Beides sei aus internen Ressourcen heraus schwer zu mobilisieren, weil gewachsene, homogene Strukturen Veränderung eher bremsen.
Der Vorteil des Außenstehenden
Dass ein Interim Manager oder eine Interim Managerin die Organisation, ihre Geschichte und ihre Menschen nicht kennt, hält Mohr klar für eine Stärke. „Ich habe nicht vor, nach dem Mandat fest in dem Unternehmen zu arbeiten. Ich muss niemandem gefallen, ich will das Problem lösen und nicht für mich einen weichen Landeplatz suchen.“ Unabhängigkeit ohne eigene Bindungsinteressen erlaubt es, Dinge anzusprechen, die intern niemand benennt. „Ich kann auch mal naive Fragen stellen, die sich ein Interner gar nicht traut.“
Trotzdem warnt er vor dem Bild des einsamen Sanierers. Seine wichtigste Lehre aus dem ersten Mandat sei gewesen, dass alles Teamleistung bleibt. „Es ist keine One-Man-Show. Da kommt nicht der große Zampano ins Unternehmen und regelt alles allein.“ Ein Interim Manager führt vorhandene Strukturen zusammen, mobilisiert und motiviert das Team neu.
Zahlungsunfähigkeit bleibt Zahlungsunfähigkeit, egal, ob es sich dabei um einen Luftfahrtkonzern oder eine kirchliche karitative Einrichtung handelt.
Jens Mohr
Warum es in der Sozialwirtschaft mehr menschelt
Den Unterschied zur Industrie bringt Mohr auf einen Punkt: „Man muss schon sagen, dass es in der Sozialwirtschaft und in kirchlichen Einrichtungen mehr menschelt als in der Industrie.“ Das hänge damit zusammen, dass hier eine Dienstleistung von Menschen an Menschen erbracht werde, die sich nur begrenzt durch Digitalisierung oder KI substituieren lasse. Dazu kommt der Charakter der Expertenorganisation. Wer es mit Theolog:innen, Pädagog:innen, Psycholog:innen oder, wie in Mohrs aktuellem Mandat an einer Universität, mit Professor:innen und Doktorand:innen zu tun hat, muss anders führen als an der Werkbank. „Die Kommunikationsschleifen sind intensiver.“
Manches bleibt dennoch gleich. „Zahlungsunfähigkeit bleibt Zahlungsunfähigkeit, egal, ob es sich dabei um einen Luftfahrtkonzern oder eine kirchliche karitative Einrichtung handelt.“ Besonderheiten wie das eigenständige Kirchenarbeitsrecht muss man kennen; die betriebswirtschaftliche Logik gilt trotzdem. Wer hier erfolgreich sein will, braucht zwei Dinge: viel Kommunikation und echten Respekt vor der Vergangenheit. „Man geht nicht rein und sagt: Hoppla, jetzt komme ich und jetzt ist die Welt eine andere.“ Oft hätten sich nur die Rahmenbedingungen verändert. Wer das anerkennt, gewinnt Vertrauen. Und er muss die informellen Strukturen schnell lesen lernen, starke Betriebsräte, Mitbestimmungsorgane und Interessenvertretungen einbeziehen und für gemeinsame Lösungen gewinnen, statt gegen sie anzuarbeiten.
Wer führt morgen?
Kirche, Diakonie und Sozialwirtschaft stehen vor einem spürbaren Generationenwechsel. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Führung, Auswahlprozesse und die Besetzung zeitweise vakanter Schlüsselpositionen.
In unserem neuen Magazin beleuchten wir diese Herausforderungen aus drei Perspektiven: Executive Search, diagnostische Verfahren und Interim Management. Mit Einblicken aus der Praxis und Impulsen für Organisationen, die Führung neu besetzen oder weiterentwickeln.
Widerstände, Vertrauen und der kleinste gemeinsame Nenner
Vorurteilen begegnet Mohr regelmäßig, gespeist aus dem öffentlich sichtbaren Profil seiner Mandate. „Der kann ja nur in die Insolvenz gehen, der baut nur Personal ab, der macht Cost-Cutting.“ Dass er mit dem Abbau der einen Hälfte für die andere Hälfte eine sichere Zukunft schaffe, falle dabei hinten runter. Massiven Totalwiderstand habe er nie erlebt, wohl aber die typische Lautstärkenverteilung: „Die Zustimmenden sind oft leiser als die Ablehnenden.“
Sein Rezept gegen Widerstand ist ein gemeinsames Problemverständnis. Man müsse sichtbar machen, was passiert, wenn nichts passiert. „Wenn alles so bleibt, sind wir in ein, zwei Jahren nicht mehr am Markt.“ Den kleinsten gemeinsamen Nenner bildet die erfolgreiche Zukunft für alle. „Was nützt ein gerettetes Unternehmen, wenn keine Mitarbeitenden mehr da sind? Die Mitarbeitenden tragen das Unternehmen ja in die Zukunft.“ Es gehe darum, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. An die wenigen, die sich dauerhaft verweigern, richtet Mohr eine klare Botschaft: „Change it, love it or leave it.“
Was es kostet und wie lange es dauert
Der Tagessatz hängt von vielen Faktoren ab: Abrechnungsmodell, Wochenarbeitszeit, Remote-Anteil, Direktmandat oder zwischengeschalteter Provider und nicht zuletzt der Krisengrad. In haftungsrelevanten Konstellationen nahe der Insolvenz steigt der Satz allein wegen des Risikos. Der entscheidende Vorteil aus Sicht des Auftraggebers ist die Planbarkeit der rein direkten Kosten. „Ein Interim Manager wird nur dann bezahlt, wenn er Arbeit liefert. Im Urlaub oder bei Krankheit kostet er keinen Tagessatz, Weiterbildung übernimmt er selbst.“ Am Ende stehe eine Bilanz, die meist deutlich positiv ausfalle. Im letzten Mandat habe sich der Einsatz durch einen hohen Return on Investment bereits im ersten Jahr gelohnt.
Bei der Laufzeit nennt Mohr eine Spanne von sechs bis zwölf Monaten als typisch. Kürzere Einsätze gibt es zur reinen Vakanzüberbrückung, längere wie sein 17-Monats-Mandat sind die Ausnahme. „Ab zwölf Monaten muss man nachdenken: Ist das noch das richtige Tool?“ Interim Management ist temporär und soll es bleiben. Sonst verfestige sich etwas, und beim Kunden gingen die Kostenlampen an. Wichtig sei auch ein Exit-Szenario für den Fall, dass keine echte Lösung erreichbar ist.
Rat an Entscheider:innen und Ausblick
Wer in einem Kuratorium, Beirat oder Aufsichtsrat über einen Interim-Einsatz nachdenkt, sollte zuerst das eigentliche Problem definieren. Ist es temporär, passt Interim Management. Ist es dauerhaft, braucht es andere Strukturen. Liegt das Problem in der Geschäftsführung selbst, kann Interim Management die Zeit bis zur Neubesetzung überbrücken. Mohrs pragmatischer Hinweis: einfach unverbindlich ins Gespräch kommen und prüfen, ob das Instrument passt. Über die Dachorganisation DDIM oder assoziierte Provider wie die TOPOS Personalberatung seien Interim Manager leicht auffindbar.
Für die Branche selbst blickt er optimistisch nach vorn. Vor dem Hintergrund von Fachkräftemangel und demografischer Entwicklung habe Interim Management eine sehr positive Zukunft. Auch klassische C-Level-Besetzungen entwickelten sich von der Geschäftsführung auf Lebenszeit hin zu temporären Konstellationen. Die Tendenz, ist Mohr überzeugt, gehe klar zu mehr Einsätzen auf Zeit.
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