„New Work“ – mehr als Home-Office und Kicker

02.06.2020

Im Interview: Maša Schmidt, leiterin modern workplace — Customer succes, microsoft

Masa-Schmidt

Wann haben Sie bei sich im Unternehmen das Thema „New Work“ begonnen einzuführen?

Vor rund zweieinhalb Jahren haben wir meinen Bereich, die „Customer Success Organisation“, eingeführt. Hier unterstützen und beraten wir Unternehmen auf deren Weg zu einem modernen Arbeitsplatz. Und dies nicht nur aus einer technologischen, sondern auch sehr stark aus einer kulturellen Perspektive heraus. Dies bedeutet zum Beispiel die Konzipierung und strukturierte Durchführung von Change-Prozessen, die Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der langfristigen Adaption der neuen Technologien und natürlich auch die Begleitung des Wechsels in der Führungskultur. Microsoft selber hat diese flexiblen Arbeitszeitmodelle schon sehr viel länger.

So wurde zum Beispiel schon 1998 die Vertrauensarbeitszeit in der Betriebsvereinbarung verankert. Und seit 2014 haben wir den Vertrauensarbeitsort. Das bedeutet in letzter Konsequenz, dass man von jedem Ort und zu jeder Zeit selbstbestimmt arbeiten kann. Das kann in der Zentrale sein, im Home-Office oder einem beliebigen anderen Ort. Unser Experience Manager arbeitet zum Beispiel gerne ein bis zwei Tage in der Woche in seinem VW Bulli und fährt dann in die Berge.

„Unser Experience Manager arbeitet gern 1-2 Tage die Woche in seinem VW Bulli.“

Maša Schmidt

Man braucht also nur eine funktionierende Internetverbindung und könnte sich dann auch in ein Strandcafé setzen?

Genau. Unsere Kultur bei Microsoft ist sehr stark gekennzeichnet von Vertrauen und Flexibilität. Das ist die Basis für eine derartige Arbeitsweise. Es ist auch vollkommen in Ordnung, wenn sich jemand für eine Stunde ausloggt und im Park mit Stift und Papier für sich alleine Überlegungen anstellt. Auch das ist Teil von unserem sogenannten „Work-Life-Flow“, denn wir glauben, dass die Grenzen zwischen Arbeit und (Privat-)Leben im Fluss sind und immer mehr verschwimmen.

Was war nach ihrer Ansicht der Auslöser, dieses neue Arbeitsmodell bei Microsoft einzuführen?

Ich glaube, dass die fortschreitende Digitalisierung Arbeit und Ort voneinander emanzipiert. D. h., dass die Beschäftigten selbstbestimmt entscheiden können, wann und wo sie arbeiten wollen. Aber es gibt sicher auch noch ein paar weitere, ganz generelle Treiber für diese Entwicklung. Die Gewinnung von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zum Beispiel, die heute ganz andere Erwartungen an ihren Arbeitgeber haben. Das Arbeiten von 9 bis 17 Uhr, das Klammern an feste Hierarchien, Einzelbüros, und starre Strukturen sind nicht mehr auf der Wunschliste von jungen Talenten. Aber auch Kolleginnen und Kollegen, die schon länger in der Berufswelt sind, wünschen sich meiner Erfahrung nach diese bessere Vereinbarkeit. Somit ist diese schöne Entwicklung jetzt tatsächlich auch generationsübergreifend.

Ein zweiter Aspekt ist, dass wir in eine Arbeitswelt hineinkommen, wo Mitarbeitende standort- und bereichsübergreifend zusammenarbeiten werden. Unternehmen werden immer mehr gefragt Technologien zur Verfügung zu stellen, die eine solche Zusammenarbeit vereinfachen.

In welchem Bereich Ihrer Organisationsstruktur ist das Thema „New Work“ verankert?

Das zieht sich durch das gesamte Unternehmen. Bei der Einführung, die sich ja auch über einige Zeit hingezogen hat, hat HR und Kommunikation eng mit den Businessbereichen zusammengearbeitet. Technologisch wurde dies durch unsere eigene IT begleitet. Dieses Zusammenspiel aller Bereiche war für uns der entscheidende Erfolgsfaktor.

Mussten Sie viel Überzeugungsarbeit leisten oder waren alle Mitarbeiter sofort an Bord?

Seit 1998 haben wir bereits in vielen Bereichen die Vertrauensarbeitszeit gehabt. D. h. viele Mitarbeiter kannten die wesentlichen Aspekte schon. Ein Umbruch war dann 2016 der Umzug der Firmenzentrale von Unterschleißheim nach Schwabing. Da kam dann neben der Vertrauensarbeitszeit und dem Vertrauensarbeitsort auch noch der flexible Arbeitsplatz innerhalb des Gebäudes hinzu. In Unterschleißheim hatte jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin einen festen Arbeitsplatz. Der fiel weg. Diese Veränderung wurde kommunikativ begleitet, denn es gab schon die eine oder andere Verunsicherung. Wir hatten schon vor dem Umzug das Fraunhofer-Institut für Arbeitsorganisation mit an Bord geholt und mit ihm gemeinsam das neue Konzept entwickelt. Heute haben wir unterschiedliche Bereiche in denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Beispiel konzentriert für sich arbeiten können, in denen Telefonkonferenzen abgehalten werden oder wo man sich als Team zusammensetzt. 

Glauben Sie, dass durch diese hohe Flexibilität, die Sie im Unternehmen ja schon über viele Jahre leben, es Ihnen leichter fällt durch die derzeitige Corona-Krise zu kommen?

Da bin ich mir ganz sicher. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind es gewohnt selbstbestimmt zu arbeiten, unsere Führungskräfte sind geschult mit dieser Situation umzugehen und wir haben die technologischen Voraussetzungen. Natürlich müssen auch wir als Führungskräfte schauen, wie unsere Mitarbeitenden mental mit dieser Sondersituation umgehen, aber generell sind wir es gewohnt, auch vom Home-Office aus produktiv zu arbeiten. Zurzeit unterstütze ich mit meinem Team gerade sehr viele Unternehmen bei der Einführung von Technologien und Systemen, wie zum Beispiel Microsoft Teams, um auch weiterhin, wenn auch räumlich getrennt, eng zusammenarbeiten zu können.

Da Sie gerade Teams erwähnen. Waren die Erfahrungen mit der beschriebenen neuen Arbeitswelt Auslöser für die Entwicklung dieses Tools?

Ich würde gar nicht sagen, dass es nur mit unserer eigenen Erfahrung zusammenhängt. Wir haben gesehen, wohin die Arbeitswelt sich entwickelt und dass es dementsprechend notwendig ist, einen zentralen Hub für die digitale Zusammenarbeit zu haben. Das gemeinsame Arbeiten an Projekten, das Erstellen von Dokumenten und die Möglichkeit, Online-Meetings aus einer App heraus abzuhalten, ist die logische Konsequenz. Die Arbeitswelt vor und nach „Teams“ ist komplett unterschiedlich. Es ist nicht nur ein neues Tool, sondern es verändert grundlegend die Zusammenarbeit im Unternehmen.

„Heute muss eine Führungskraft wie ein Coach am Spielfeldrand agieren.“

Maša Schmidt

Erfordert diese neue Art der Zusammenarbeit auch eine andere Führungskultur?

Die Flexibilisierung von Arbeit bedeutet auch, dass die Führungskräfte ihr Selbstverständnis ändern müssen. Hierarchische Strukturen und sich über Herrschaftswissen zu definieren ist nicht mehr zeitgemäß. Ich persönlich würde ganz generell infrage stellen, ob das jemals zeitgemäß war. Heute muss eine Führungskraft wie ein Coach am Spielfeldrand agieren. Man schafft die, auf die jeweilige Mitarbeiterin oder den jeweiligen Mitarbeiter individuell zugeschnittenen Rahmenbedingungen und muss sie dann entsprechend befähigen, selbstbestimmt arbeiten zu können. Und ich muss als Führungskraft sehr klar kommunizieren können, auch in agilen und komplexen Situationen wie zum Beispiel jetzt. Ich denke nicht, dass die Zeiten nach der Corona-Krise weniger komplex und weniger schnell sein werden. D. h. ich muss als Führungskraft verstehen, dass es nicht mehr den Status Quo geben wird, sondern ich ständig an mir arbeiten muss. Die einzige Konstante in der Arbeitswelt wird die Veränderung sein. Und darauf muss ich mich einlassen können.

In diesem Zusammenhang möchte ich noch auf einen, mir sehr wichtigen Punkt hinweisen. Und das ist das Thema „mentale Gesundheit“. Wir leben in einer Welt, in der ich von überall und zu jeder Uhrzeit arbeiten kann. Die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben werden immer mehr ineinander übergehen. Der positive Aspekt ist, dass ich diese beiden Lebensbereiche viel besser miteinander verbinden kann. Es bedeutet aber auch, dass die Mitarbeitenden hier die Grenzen selber setzen müssen. Und dies fällt Einigen leicht und Anderen deutlich schwerer. Hier muss ich als Führungskraft dicht an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sein und die Situation beobachten. Wenn ich zum Beispiel merke, dass jemand ganz oft in der Nacht E-Mails schreibt oder an Projekten arbeitet, dann muss ich aktiv das Gespräch suchen und herausfinden woran es liegt. Ich habe zum Beispiel vor einem Jahr mit meinem Team begonnen, an dem Thema „Mindfulness“ zu arbeiten.

Wir haben gemeinsam Schulungen und Workshops durchgeführt um überhaupt erst einmal zu verstehen, was „Achtsamkeit“ bedeutet. Wie kann ich es schaffen, in dieser, sich immer schneller drehenden Welt, bei mir zu bleiben und nicht in eine Negativspirale zu kommen. Und hier spielt Resilienz eine ganz wichtige Rolle. Man muss lernen, mit schwierigen und komplexen Situationen umzugehen und diesen achtsam und wertneutral zu begegnen. Denn nur so kann man es schaffen, die nötige Ruhe zu behalten und dann auch die richtigen Entscheidungen zu treffen.

In den individuellen Gesprächen, die ich mit meinen Teammitgliedern führe, gehe ich nicht nur auf die geschäftlichen Aspekte ein, sondern bespreche auch ganz strukturiert das Thema persönliches Befinden. Wir müssen uns heute einfach die Frage stellen, wie kann ich Energie managen und nicht Zeit.

Dadurch, dass man sich für seine Arbeit nun immer in ein System einloggen muss, wird doch die technische unterstützte Kontrolle des Mitarbeiters erhöht?

Das würde ich infrage stellen. Auf meinem Laptop klebt ein Sticker mit der Aufschrift „Vertrauen ist die neue Kontrolle“. Daran glaube ich und so führen wir auch bei Microsoft.

Kann man anhand von möglichen Kennzahlen nachhalten, ob das Arbeiten in dieser neuen Form effektiver oder erfolgreicher ist?

Ein Indikator könnte der Börsenkurs von Microsoft sein. Wenn sie sich den über die letzten Jahre anschauen, dann kann man sehen, wie sich dieses Unternehmen, welches durch eine kulturelle Transformation gegangen ist, entwickelt hat. Unter anderem daran kann man erkennen, dass es bei „New Work“ nicht nur um weiche Faktoren geht, sondern dass es direkte Auswirkungen auf die Bewertung und den Erfolg einer Firma haben kann. Was wir darüber hinaus merken ist, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kreativer und innovativer sind, was unsere Wettbewerbsfähigkeit stärkt und dass die Zustimmungswerte bei Mitarbeiterbefragungen sehr hoch sind. Die Zusammenarbeit über Produktgruppen hinweg, die Antwortzeit auf Anfragen unserer Kunden und die „time to market“ haben sich ebenfalls deutlich verbessert.

Eine der ursprünglichen Ideen von „New Work“ war ja, eine größere Sinnhaftigkeit in die Aufgabenstellungen der Mitarbeiter zu bringen. Empfinden Sie, dass Ihnen das bei Microsoft gelungen ist?

Ich persönlich würde die Sinnfrage von der Art und Weise zu arbeiten entkoppeln. Die Sinnfrage hat sehr stark mit der Unternehmensausrichtung und der Unternehmensmission zu tun. Unsere Mission bei Microsoft lautet: „to empower every person and every organisation on the planet to achieve more” und diese verfolgen wir unverändert seit 2014. Sie wird in jede unserer Tätigkeiten und in jedes unserer Produkte übersetzt. Meiner Ansicht nach ist es für jedes Unternehmen unerlässlich, sich zunächst die Frage nach dem Unternehmenssinn und vielleicht auch nach dem gesellschaftlichen Engagement zu stellen. In diesem Zusammenhang stellen wir fest, dass gerade die junge Generation, die jetzt von den Universitäten kommt, sehr stark nach diesen Themen fragt. Und genau mit diesen Punkten kann man heute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für sich gewinnen und an sich binden. Natürlich kann man diese Fragen auch ohne „neues Arbeiten“ beantworten, aber am besten geht es Hand in Hand.

Welche Empfehlungen haben Sie für Unternehmen, die sich mit dem Gedanken tragen „New Work“ bei sich einzuführen?

Im Kern geht es um die Frage, wie eine Zusammenarbeit aussehen soll. Und dies muss zunächst jedes Unternehmen/jede Organisation für sich individuell beantworten. Daraus leitet sich dann ab, welche Arbeitsmodelle relevant sind, wie Räumlichkeiten gestaltet sein müssen, welche Methoden die jeweiligen Teams nutzen wollen und welche Hard- und Software dafür benötigt wird. Es gibt keine Blaupause für „neues Arbeiten“ sondern dies muss immer zur DNA des jeweiligen Unternehmens passen. Bedenken muss man allerdings, dass dieser Wandel nicht von heute auf morgen funktionieren kann. Auch wenn ein Großteil der Wirtschaft, bedingt durch die Corona-Situation, sehr kurzfristig auf Home-Office umgestellt hat, dann kann dies höchstens ein Anstoß sein. „Neues Arbeiten“ bedeutet ja nicht nur Technik zur Verfügung zu stellen, von zu Hause aus zu arbeiten und Videokonferenzen abzuhalten, sondern es muss ein kultureller Wandel im Unternehmen stattfinden. Dieser muss auf allen Ebenen positiv besetzt werden und es müssen dabei zentrale Werte wie Vertrauen, Transparenz, Flexibilität und Offenheit in den Fokus gerückt werden.

Frau Schmidt wir danken Ihnen für dieses Gespräch!

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