Turnaround geschafft. Führung gestärkt. Exit maximiert.
Wie ein Anlagenbauer in Family-Office-Eigentum durch Interim Management und passende Besetzungen vom Risiko zum wertsteigernden Investment wurde.
Ausgangssituation
Wachstumsstrategie trifft operative Grenzen
Ein Family Office übernahm die Mehrheit an einem mittelständischen Anlagenbauer. Kurz nach dem Closing zeigte sich: Die wirtschaftliche Lage war deutlich schlechter als dargestellt. Der Auftragsbestand enthielt Verlustprojekte, Margen fielen, Liquidität war knapp. Projektcontrolling und Einkauf griffen kaum, das Management hielt zwar den Betrieb am Laufen, konnte aber keine echte Restrukturierung einleiten.
Die Entscheidung des Gesellschafters: schnelle Verstärkung an der Spitze. Ein erfahrener Interim Manager sollte Lage, Risiken und Potenziale rasch durchdringen und sofort erste Maßnahmen umsetzen.
Mittelfristig sollte der Interim Manager durch einen neuen dauerhaften Geschäftsführer sowie ein starkes Führungsteam an den Schlüsselstellen des Unternehmens ersetzt werden.
Mandat & Zieldefinition
Start mit Wirkung: Interim als Katalysator
TOPOS wurde beauftragt, innerhalb weniger Tage ein passendes Profil zu liefern. Gesucht war kein generischer „Sanierer“, sondern eine Führungskraft, die sowohl Projekt- als auch Seriengeschäft kannte, die Cash-Steuerung beherrschte, verlustreiche Aufträge analysierte und entschärfte und dabei souverän mit Beirat, Banken und Betriebsrat umging.
Gemeinsam mit dem Family Office übersetzte TOPOS die Exit-Ziele in ein konkretes Ergebnisprofil:
- Liquidität stabilisieren,
- negatives Projektportfolio bereinigen,
- Einkaufsstrategie nachschärfen,
- ein Projektmanagement-Office (PMO) aufbauen
- und auf dieser Basis eine Skill-Roadmap für die künftige Neuausrichtung entwickeln.
Innerhalb einer Woche präsentierte TOPOS eine belastbare Shortlist mit geprüften Kandidat:innen. Die zugehörigen Referenzen wurden dabei 360° eingeholt, um ein besonders hohes Sicherheitslevel bei dieser kritischen Besetzungsentscheidung zu haben.
Der ausgewählte Interim Manager startete zehn Tage nach Mandatserteilung.
Umsetzung
Transparenz, Cash, Kontrolle
In den ersten Wochen führte der Interim Manager eine mehrmonatige Cashplanung ein, stoppte risikoreiche Neuangebote und verhandelte problematische Aufträge nach. Sofortmaßnahmen im Einkauf reduzierten Liquiditätsabflüsse, kritische Ersatzteile wurden priorisiert, Lieferanten neu verhandelt.
Nach einem Monat stand ein belastbarer Überblick über laufende Projekte, Auftragsrisiken und Cash-Bedarf.
Bis Tag 60 hatte der Interim Manager eine einheitliche Kalkulationslogik eingeführt, Freigabeprozesse verschärft und ein funktionsfähiges PMO etabliert.
Nach 120 Tagen liefen die regelmäßigen Steuerungsrunden mit Family Office und Geschäftsführung bereits im Takt: Monatsabschluss „fast close“, Kennzahlen-Cockpit mit Marge je Auftrag, OTD, Nacharbeitsquote, Bestandsumschlag und DSO. Die Liquidität stabilisierte sich, Verlustaufträge wurden konsequent abgearbeitet, das operative Geschäft gewann an Ruhe und Berechenbarkeit.
Diagnose & Neuausrichtung:
Welche Schlüsselpositionen fehlten?
Auf Basis der Analysen definierte der Interim Manager – gemeinsam mit TOPOS und dem Family Office – die Schlüsselrollen, die langfristig für Stabilität und Wertsteigerung sorgen sollten:
- CFO / Leiter Finanzen & Controlling zur Absicherung von Projekt-Controlling, Working-Capital-Management und Bankenkommunikation,
- COO / Leiter Operations für Durchlaufzeiten, Qualität, Lean-Management und Lieferfähigkeit,
- Leitung Projektmanagement (PMO) für standardisierte Projektführung und Stage-Gate-Prozesse,
- Leitung Einkauf / Supply Chain für Warengruppenstrategie, Dual-Sourcing und Bestandsmanagement,
- Leitung Service & Aftermarket für Ausbau von Ersatzteil-, Wartungs- und Retrofit-Geschäften,
- optional eine Vertriebsleitung zur Verbesserung von Angebotsdisziplin und Pipeline-Qualität.
Die Rolle von TOPOS
Erst Interim, dann Serie – immer wertorientiert
TOPOS steuerte die Besetzungen schrittweise, um Wirksamkeit und Stabilität zu kombinieren. Dabei wurden sowohl externe als auch interne Kandidat:innenen berücksichtigt, die alle einen einheitlichen und standardisierten Auswahlprozess durchliefen, um am Ende einen passenden Mix aus Innensicht und Außensicht zu erhalten.
Die Reihenfolge der Besetzungen folgte der Wertlogik:
- CFO – für die Professionalisierung der Cashsteuerung und Bankenkommunikation gemeinsam mit dem Interim Manager
- COO – für die Neustrukturierung von Fertigung und Montage
- Leitung PMO
- Leitung Einkauf / SCM
- Leitung Service & Aftermarket
Jede Rolle wurde anhand klarer Ergebnisziele definiert – etwa eine OTD-Steigerung über 90 %, eine Reduktion der Working-Capital-Tage um 20 oder eine Margenverbesserung um fünf Prozentpunkte.
TOPOS führte strukturierte Interviews, prüfte interne und externe Kandidat:innen an konkreten Fallstudien aus dem Mandat und holte belastbare Referenzen ein. Auch das Vertrags- und Onboarding-Design wurde gemeinsam mit dem Family Office abgestimmt, inklusive erfolgsabhängiger Vergütung. Der Interim Manager blieb, bis die neuen Führungskräfte fest etabliert waren – die Übergänge verliefen nahtlos.
Zusammenarbeit mit dem Family Office:
Ein gemeinsames Wertprogramm
Das Family Office erhielt durch diesen Prozess volle Transparenz und Steuerbarkeit. TOPOS strukturierte eine Talent-Roadmap, die definierte, wann welche Position zu besetzen war, wie Übergaben liefen und welche Backup-Profile zur Verfügung standen. Wöchentliche Steuerungsrunden und monatliche Beirats-Updates stellten sicher, dass Fortschritte in Finanzen, Operations und Projekten sichtbar wurden.
Von angespannt zu attraktiv...
... und am Ende ein überzeugender Exit.
Ergebnisse nach 24–30 Monaten:
- Der Umsatz stabilisierte sich und wuchs moderat von etwa 130 auf 145 Millionen Euro,
- die EBITDA-Marge verbesserte sich von 4 % auf 11–12 %,
- die On-Time-Delivery-Rate stieg von 72 % auf 91 %,
- die Nacharbeitsquote halbierte sich,
- die Bestandsumschlagshäufigkeit nahm deutlich zu,
- und die Working-Capital-Tage reduzierten sich um rund 25.
- Serviceanteil: > 25 %
Das Projektportfolio wurde bereinigt und neue Verlustaufträge vermieden. Banken reduzierten Covenants, Lieferanten gewährten bessere Konditionen.
Der Exit erfolgte an einen strategischen Käufer – zu einer deutlich höheren Bewertung als beim Erwerb.
Warum es funktionierte
Tempo, Struktur, Passung
Der Interim Manager brachte ein erprobtes Turnaround-Muster mit, passte es an die spezifischen Gegebenheiten des Anlagenbaus an und setzte schnell sichtbare Maßnahmen um. TOPOS übersetzte die Ziele des Family Office in eine präzise Besetzungsstrategie und stellte sicher, dass jede Personalentscheidung auf die definierten Werthebel einzahlte.
Entscheidend war die enge, partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Family Office, Interim Manager und TOPOS – auf Augenhöhe, mit klarer Zielorientierung, hoher Transparenz und belastbarer Umsetzungskraft.
Fazit
Turnaround mit den richtigen Menschen
Dieser Fall zeigt, dass strategische Ambitionen erst dann Wirkung entfalten, wenn die richtigen Menschen in den entscheidenden Rollen sitzen.
Das Family Office gewann nicht nur operative Stabilität in der Beteiligung, sondern auch ein Führungsteam, das Werte schuf. Aus einer angespannten Ausgangslage entstand innerhalb weniger Jahre ein robustes, profitables Unternehmen – mit klarem Kurs, belastbarer Organisation und erfolgreichem Exit.
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