Personalberatung
Private Equity & Beteiligungen

Bevor wir über Kandidaten sprechen, wollen wir verstehen, was mit der Besetzung erreicht werden soll. Ein Jobprofil allein ist dafür zu wenig. Relevanter ist, welche Annahmen hinter dem Investment stehen und welche Veränderungen in den kommenden Jahren umgesetzt werden sollen.

Soll ein Unternehmen organisch wachsen oder durch Buy-and-Build skaliert werden? Muss aus einem Carve-out eine eigenständige Organisation entstehen? Soll der Vertrieb professionalisiert, eine internationale Expansion vorangetrieben oder die Finance-Funktion auf eine neue Größenordnung vorbereitet werden? Steht eine Restrukturierung an oder bereits die Vorbereitung auf einen späteren Exit?

Aus diesen Anforderungen entwickeln wir gemeinsam mit dem Auftraggeber ein Profil, das zwischen wirklich notwendigen Erfahrungen und lediglich wünschenswerten Merkmalen unterscheidet. Das verbessert nicht nur die Suche. Es schafft auch einen gemeinsamen Maßstab für die spätere Beurteilung der Kandidatinnen und Kandidaten.

Gute Executive-Search-Arbeit entsteht nicht erst mit dem Mandat. Unsere Berater beobachten die für sie relevanten Branchen und Funktionen kontinuierlich, verfolgen Wechsel und Unternehmensentwicklungen und bleiben mit Führungspersönlichkeiten auch außerhalb konkreter Suchprojekte im Gespräch.

Das ist gerade für Private Equity von Bedeutung. Kandidatenmärkte verändern sich mit Transaktionen, Managementwechseln und neuen Beteiligungen, und interessante Führungskräfte sind häufig nur in bestimmten Phasen für einen Wechsel ansprechbar. Wenn eine Suche beginnt, starten wir deshalb nicht mit einem leeren Blatt, sondern mit einem vorhandenen Verständnis des Marktes, das für das konkrete Mandat systematisch vertieft wird.

Wir suchen selbstverständlich im direkten Wettbewerbsumfeld, beschränken uns aber nicht darauf. Die interessanteste Führungskraft muss nicht zwingend aus demselben Markt kommen wie das Portfoliounternehmen.

Je nach Aufgabe können Personen aus angrenzenden Branchen, vergleichbaren Geschäftsmodellen oder einer ähnlichen Entwicklungsphase mindestens ebenso relevant sein. Wer beispielsweise bereits ein Unternehmen durch eine anspruchsvolle Buy-and-Build-Phase geführt, eine Organisation von einer bestimmten Größenordnung auf die nächste entwickelt oder einen erfolgreichen Carve-out verantwortet hat, kann Erfahrungen mitbringen, die wichtiger sind als unmittelbare Branchenidentität.

Führungskräfte, die für anspruchsvolle PE-Mandate infrage kommen, sind nur selten aktiv auf Stellensuche. Sie müssen persönlich angesprochen und zunächst davon überzeugt werden, sich mit einer neuen Aufgabe überhaupt auseinanderzusetzen.

Dafür braucht es mehr als eine attraktive Positionsbeschreibung. Gute Kandidatinnen und Kandidaten wollen wissen, wer hinter der Beteiligung steht, welche Entwicklung für das Unternehmen vorgesehen ist, wie groß ihr eigener Gestaltungsspielraum sein wird und wo die tatsächlichen Herausforderungen liegen. Je besser wir diese Fragen beantworten können, desto eher entsteht ein Gespräch auf Augenhöhe. Vertraulichkeit und Diskretion sind dabei selbstverständlich.

Unsere Interviews orientieren sich an der Situation des jeweiligen Unternehmens und an den Anforderungen des Investors. Ein Kandidat, der schon einmal in einem PE-geführten Unternehmen gearbeitet hat, ist deshalb nicht automatisch geeignet; ebenso wenig muss fehlende unmittelbare PE-Erfahrung ein Ausschlusskriterium sein.

Wir möchten vor allem nachvollziehen, was eine Führungskraft in vergleichbaren Situationen tatsächlich geleistet hat. Welche Ausgangslage hat sie übernommen, welche Ziele wurden vereinbart und welche Entscheidungen hat sie selbst getroffen? Wie ist sie mit Widerständen und Zielkonflikten umgegangen? Wie arbeitet sie mit Gesellschaftern und Beiräten zusammen? Wie transparent kommuniziert sie, wenn Entwicklungen nicht wie geplant verlaufen? Und lässt sich nachvollziehen, welchen eigenen Anteil sie an den Ergebnissen hatte, die sie beschreibt?

Bei wichtigen Personalentscheidungen verlassen wir uns nicht ausschließlich auf Lebenslauf, Interview und persönlichen Eindruck. Je nach Mandat ergänzen wir unsere Einschätzung durch validierte diagnostische Instrumente.

Ein Beispiel ist der TOPOS Personality Profiler, der auf dem wissenschaftlich etablierten Big-Five-Modell beruht und neben Persönlichkeitsmerkmalen auch Motive und Kompetenzen betrachtet. Solche Verfahren verstehen wir nicht als automatisierte Entscheidung über Eignung oder Nichteignung. Sie liefern eine zusätzliche Perspektive und können Hinweise auf Themen geben, die im Interview oder in der weiteren Auswahl vertieft werden sollten. Ihre Aussagekraft entsteht für uns immer im Zusammenhang mit der konkreten Position und den übrigen Erkenntnissen aus dem Auswahlprozess.

Referenzen gewinnen an Aussagekraft, wenn sie unterschiedliche berufliche Perspektiven auf eine Person ermöglichen. Die vom Kandidaten selbst genannten Gesprächspartner sind dafür ein wichtiger Ausgangspunkt, bilden naturgemäß jedoch nur einen Ausschnitt ab. 

Mit Zustimmung der Kandidatin oder des Kandidaten beziehen wir deshalb, wo dies sinnvoll ist, auch weitere Referenzpersonen aus relevanten beruflichen Zusammenhängen ein. Das können frühere Vorgesetzte, Kolleginnen und Kollegen, Mitarbeitende oder andere Personen sein, die die Führungskraft über einen längeren Zeitraum aus der Nähe erlebt haben. Solche Gespräche können das Bild aus Interview und Diagnostik bestätigen, um wichtige Facetten ergänzen oder Anlass geben, einzelne Punkte noch einmal genauer zu prüfen.

Für die Kandidatinnen und Kandidaten, die wir für den weiteren Auswahlprozess empfehlen, erstellen wir Vertrauliche Berichte. Sie gehen deutlich über eine Zusammenfassung des Lebenslaufs hinaus und verbinden unsere Einschätzung der fachlichen Eignung und der Persönlichkeit mit den Erkenntnissen aus den Interviews und, sofern eingesetzt, der Diagnostik.

Darüber hinaus halten wir die aktuelle Wechselmotivation und die für den Prozess relevanten Rahmenbedingungen fest und geben eine abschließende Empfehlung aus Sicht von TOPOS. Bei PE-Mandaten sollten aus unserer Sicht insbesondere auch jene Aspekte benannt werden, die für die konkrete Situation des Portfoliounternehmens relevant sind: Wo sehen wir eine besonders gute Passung, welche Erfahrungen lassen sich auf die bevorstehende Aufgabe übertragen und welche Punkte sollten im weiteren Entscheidungsprozess noch vertieft werden?

Zu einer guten Zusammenarbeit mit Beteiligungsgesellschaften gehören für uns Offenheit und Ehrlichkeit. Wir sprechen früh an, wenn wir aufgrund unserer Marktkenntnis Zweifel an einzelnen Annahmen haben. Das kann die Definition der Rolle betreffen, eine zu enge Vorstellung vom Kandidatenmarkt oder eine Vergütung, die aus unserer Sicht nicht zu dem gesuchten Profil passt.

Dasselbe gilt im späteren Auswahlprozess. Wenn wir bei einer Kandidatin oder einem Kandidaten Risiken sehen, werden diese nicht hinter einer grundsätzlich positiven Empfehlung versteckt. Umgekehrt vertreten wir auch einen auf den ersten Blick weniger naheliegenden Kandidaten, wenn wir gute Gründe dafür sehen, dass dessen Erfahrung für die konkrete Aufgabe besonders relevant ist.