Case Study: Interim Aufbaubegleiter TGA
Interim Management
in der Bauindustrie
Vom internen TGA-Bereich zur eigenständigen Business Unit
Ausgangssituation &
Problemstellung
Ein mittelständisches Bauunternehmen wollte seine technische Gebäudeausrüstung neu aufstellen. Die TGA-Einheit hatte bislang ausschließlich interne Bauprojekte unterstützt. Künftig sollte sie auch externe Auftraggeber gewinnen und sich als eigenständiges Profitcenter am Markt etablieren.
Die künftige Führungskraft für diese Aufgabe stand bereits fest. Sie kannte das Unternehmen, war fachlich anerkannt und sollte die neue Business Unit langfristig führen. Was ihr noch fehlte, war praktische Erfahrung im Aufbau eines Profitcenters, in Kalkulation und Controlling sowie im Vertrieb an externe Kunden.
Eine dauerhafte externe Besetzung kam dennoch nicht infrage. Gesucht wurde deshalb kein Ersatz für die interne Führungskraft, sondern ein erfahrener Interim Manager, der sie auf dem Weg in die neue Verantwortung begleitet und sich anschließend wieder zurückzieht.
Fachliche Kompetenz,
aber noch keine Profitcenter-Erfahrung
Die TGA-Einheit verfügte über das technische Know-how und eingespielte Abläufe innerhalb des Bauunternehmens. Als interne Kostenstelle musste sie jedoch weder eigene Kunden gewinnen noch ihre Leistungen als eigenständiges Geschäft kalkulieren und steuern.
Mit der Öffnung für externe Auftraggeber änderten sich die Anforderungen grundlegend. Es mussten unter anderem belastbare Kalkulations- und Controllingprozesse entwickelt, Vertriebsstrukturen aufgebaut und neue Verantwortlichkeiten definiert werden.
Die dafür vorgesehene Nachwuchsführungskraft brachte das fachliche Potenzial und die Akzeptanz im Unternehmen mit. Den vollständigen Aufbau einer Business Unit hatte sie bislang jedoch noch nicht verantwortet.
Die Geschäftsführung wollte ihr diese Entwicklungsperspektive erhalten, ohne den Erfolg des neuen Geschäftsfelds unnötig zu gefährden.
Die Herausforderung: Unterstützung,
ohne die interne Führungskraft zu verdrängen
Eine erfahrene externe Führungskraft dauerhaft einzustellen, hätte das fehlende Wissen kurzfristig ins Unternehmen gebracht. Gleichzeitig wäre damit aber die langfristig geplante Entwicklung der internen Führungskraft infrage gestellt worden.
Sie ohne Unterstützung mit dem Aufbau des Profitcenters zu betrauen, wäre ebenfalls riskant gewesen. Neben dem operativen TGA-Geschäft musste sie neue Strukturen schaffen, wirtschaftliche Steuerungsinstrumente entwickeln und erstmals externe Kunden gewinnen.
Benötigt wurde daher eine Lösung zwischen dauerhafter Neubesetzung und einem unbegleiteten Sprung in die Verantwortung.
Die Lösung: Ein Interim Manager
mit einem klaren Übergabeauftrag
Das Suchprofil wurde gezielt auf einen Interim Manager zugeschnitten, der bereits Profitcenter oder neue Geschäftseinheiten innerhalb bestehender Unternehmen aufgebaut hatte. Neben Kenntnissen der Bauindustrie oder angrenzender technischer Branchen waren vor allem drei Erfahrungen entscheidend:
- der Aufbau von Kalkulations- und Controllingstrukturen,
- die Entwicklung eines externen Vertriebs,
- die schrittweise Übergabe von Verantwortung an eine interne Führungskraft.
Der Interim Manager sollte die neue Business Unit nicht dauerhaft selbst führen. Sein Auftrag bestand darin, die notwendigen Strukturen gemeinsam mit der vorgesehenen Führungskraft aufzubauen und sie auf die vollständige Übernahme vorzubereiten.
Deshalb wurde die interne Führungskraft von Anfang an in den Auswahlprozess einbezogen. Neben der fachlichen Qualifikation musste insbesondere die persönliche Zusammenarbeit stimmen. Das Mandat konnte nur funktionieren, wenn beide offen zusammenarbeiteten und der Wissenstransfer auf Augenhöhe erfolgte.
Für die Begleitung wurde ein Zeitraum von zehn Monaten vereinbart.
Die Umsetzung: Strukturen aufbauen,
Verantwortung übergeben
Während des Mandats wurden die Voraussetzungen geschaffen, um aus der internen TGA-Einheit ein eigenständiges Geschäftsfeld zu entwickeln.
Dazu gehörten neue Kalkulations- und Controllingprozesse, mit denen sich Leistungen wirtschaftlich planen, bewerten und steuern ließen. Parallel wurde der externe Vertrieb aufgebaut und die Ansprache potenzieller Auftraggeber vorbereitet.
Die interne Führungskraft war in alle Schritte eingebunden. Sie übernahm im Verlauf des Mandats zunehmend mehr Verantwortung, während sich der Interim Manager schrittweise aus dem operativen Aufbau zurückzog.
Damit entstand kein Modell, das dauerhaft von externer Unterstützung abhängig war. Prozesse, Entscheidungen und Wissen blieben im Unternehmen.
Das Ergebnis nach zehn Monaten
Am Ende des vereinbarten Zeitraums waren die wesentlichen Grundlagen für eine eigenständige Business-Unit geschaffen:
- Kalkulations- und Controllingprozesse für das neue Profitcenter waren etabliert.
- Der externe Vertrieb war aufgebaut und hatte erste Leads generiert.
- Die interne Führungskraft hatte die Verantwortung schrittweise übernommen.
- Der Interim Manager konnte das Unternehmen wie geplant verlassen.
Die TGA-Einheit verfügte damit über eigene Steuerungs- und Vertriebsstrukturen. Die zuvor noch unerfahrene Nachwuchsführungskraft konnte das Geschäft eigenständig weiterführen und die nächsten Entwicklungsschritte selbst verantworten.
Wann Interim Management beim Aufbau
einer Business Unit sinnvoll ist
Interim Management wird in der Bauindustrie häufig mit Vakanzüberbrückung, Restrukturierung oder Krisenmanagement verbunden. Der vorliegende Fall zeigt eine weitere Einsatzmöglichkeit: den zeitlich begrenzten Aufbau neuer Geschäftsfelder.
Ein solches Mandat kann besonders sinnvoll sein, wenn im Unternehmen bereits eine geeignete Führungskraft vorhanden ist, ihr jedoch die Erfahrung für eine konkrete Entwicklungsaufgabe fehlt.
Der Interim Manager ersetzt diese Person dann nicht. Er bringt für einen begrenzten Zeitraum Wissen ein, baut gemeinsam mit ihr die notwendigen Strukturen auf und übergibt die Verantwortung vollständig.
So lässt sich externe Erfahrung nutzen, ohne die interne Nachfolge- und Personalentwicklung zu blockieren.
Wir finden die richtige Führungspersönlichkeit für Ihre Aufgaben!
Häufige Fragen zum Interim Management
in der Bauindustrie
Wann lohnt sich ein Interim Manager beim Aufbau einer Business Unit?
Ein Interim Manager kann sinnvoll sein, wenn ein Unternehmen ein neues Geschäftsfeld oder Profitcenter aufbauen möchte, intern aber noch keine ausreichende Erfahrung mit dieser Aufgabe vorhanden ist.
Das gilt beispielsweise für den Aufbau von Kalkulations- und Controllingprozessen, die Entwicklung eines externen Vertriebs oder die Einführung neuer Führungs- und Entscheidungsstrukturen.
Was unterscheidet einen Aufbaubegleiter von einer klassischen Interim-Führungskraft?
Eine klassische Interim-Führungskraft übernimmt für einen begrenzten Zeitraum selbst eine Linienfunktion. Ein Aufbaubegleiter verfolgt dagegen von Anfang an das Ziel, die Verantwortung an eine interne Führungskraft zu übergeben.
Sein Erfolg zeigt sich deshalb nicht nur an den aufgebauten Strukturen, sondern auch daran, dass das Unternehmen anschließend ohne ihn weiterarbeiten kann.
Wie lange dauert ein Interim-Mandat zum Aufbau eines Profitcenters?
Die Dauer hängt von der Ausgangssituation, dem Umfang der Aufgabe und dem Entwicklungsstand der internen Organisation ab. In diesem Fall reichten zehn Monate aus, um die wesentlichen Prozesse aufzubauen, den externen Vertrieb zu starten und die Führungsverantwortung zu übergeben.
Interim-Mandate bleiben grundsätzlich flexibel. Verändert sich die Aufgabe während der Zusammenarbeit, können Dauer und Umfang bei Bedarf angepasst werden.