Warum Automobilmanager den Weg in die Rüstungsindustrie finden – und was sie dort wirklich brauchen
Die Zahlen sind unmissverständlich. Zum Ende des dritten Quartals 2025 arbeiteten in der deutschen Automobilindustrie rund 48.700 Menschen weniger als ein Jahr zuvor, ein Minus von 6,3 Prozent und damit der stärkste Rückgang aller großen Industriebranchen. Mit 721.400 Beschäftigten erreichte die Branche einen Tiefstand, wie ihn das Statistische Bundesamt zuletzt 2011 gemessen hatte.
Auch das obere Management bleibt nicht verschont: Branchenübergreifend stieg die Zahl arbeitslos gemeldeter Führungskräfte binnen eines Jahres um 14 Prozent.
„Autos zur Rüstung“
Eine Branche entwickelt sich gegenläufig. Rheinmetall verzeichnete 2025 ein Umsatzplus von 29 Prozent, für 2026 werden 40 bis 45 Prozent erwartet. Studien beziffern den möglichen Beschäftigungsaufbau durch die Aufrüstung auf bis zu 144.000 Stellen. Und die Standortfrage ist längst konkret: Im VW-Werk Osnabrück läuft die Fahrzeugproduktion Mitte 2027 aus, Volkswagen verhandelt unter anderem mit dem Rüstungskonzern KNDS. Airbus Defence and Space sucht bundesweit nach Automobilstandorten, um Satelliten und ihre Elektronik in größeren Stückzahlen zu fertigen. Der Bundesverband der Deutschen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie hat dafür das Schlagwort „Autos zu Rüstung“ geprägt.
Automobilindustrie
Stellen in der Automobilindustrie
(Q3 2025 ggj. Vorjahr)
Beschäftigte – niedrigster Stand seit 2011
Rüstungsindustrie
neue Arbeitsplätze durch Aufrüstung (Studie)
erwartetes Umsatzwachstum Rheinmetall 2026
Vom Auffangbecken zum Talenttransfer
Für Personalentscheider ist die spannende Frage nicht, ob Standorte und Anlagen umgewidmet werden, sondern ob auch die Menschen den Wechsel schaffen, insbesondere auf der ersten und zweiten Führungsebene. Die Rüstungsindustrie befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel von der Manufaktur zur Serienfertigung. Genau hier liegt der Engpass, aber auch die Stärke erfahrener Automotive-Manager. Wer den Hochlauf einer Produktionslinie, die Steuerung globaler Lieferketten oder die Effizienzlogik einer Großserie beherrscht, bringt Kompetenzen mit, die der Verteidigungssektor dringend benötigt.
Doch „Auffangbecken“ trifft die Sache nur halb. Ein Eins-zu-eins-Transfer von einer Automobil-Schlüsselposition auf eine vergleichbare Rolle in der Sicherheitsindustrie greift zu kurz. Was funktioniert, ist gezielter Wissenstransfer durch Persönlichkeiten, die bereit sind, sich in eine andere Welt hineinzudenken.
Welche Kompetenzen den Unterschied machen
Die fachliche Brücke ist tragfähig, die kulturelle ist es nicht automatisch. In der Verteidigungsindustrie sind die Kunden Staaten und nationale Institutionen, nicht Verbraucher. Entscheidungen hängen nicht allein von Angebot und Nachfrage ab, sondern von Genehmigungen, politischen Lagen und internationalen Absprachen. Projektlaufzeiten erstrecken sich über Jahre, Exportrestriktionen und Geheimschutz prägen den Alltag, und Investitionsentscheidungen brauchen eine langfristige Planbarkeit, die in einem politisch getriebenen Markt nicht selbstverständlich ist. Wer aus der maximalen Taktung des Automobilbaus kommt, muss sich auf Variantenvielfalt, kleinere Losgrößen und einen anderen Begriff von Geschwindigkeit einstellen.
Motivation und kulturelle Passung
Über die fachliche Eignung hinaus entscheiden zwei weiche Faktoren. Erstens die Motivation: Während man früher einen Wechsel in die Verteidigung mitunter rechtfertigen musste, ist heute eine erkennbare, glaubwürdige Bereitschaft gefragt, in einem sicherheitsrelevanten Hochtechnologieumfeld Verantwortung zu übernehmen. Zweitens die kulturelle Passung, also die Fähigkeit, zwischen privatwirtschaftlich geprägtem Denken und einem stark regulierten, politischen Marktumfeld zu vermitteln. Hinzu kommt, dass die Branche längst mehr umfasst als Fahrzeuge, Waffen und Munition: Cybersicherheit, Sensorik, Robotik und Kommunikationslösungen verbreitern das Feld und eröffnen auch Quereinsteigern und, in einer lange männlich geprägten Branche, gezielt weiblichen Führungskräften neue Wege.
Der Brückenschlag gelingt dort, wo Unternehmen ihn nicht dem Zufall überlassen. Es braucht eine klare Personalstrategie, eine diskrete und branchenkundige Direktansprache sowie ein realistisches Bild davon, welche Kompetenzen sich übertragen lassen und welche neu aufgebaut werden müssen. Für die Automobilindustrie hat die Entwicklung den Charme, dass Fertigungsstätten weiter genutzt und Belegschaften nicht in die Arbeitslosigkeit entlassen werden. Für die Rüstungsindustrie ist sie die Chance, einen historischen Nachfrageschub mit erfahrenen Führungskräften zu unterlegen. Auffangbecken und Aufbruch schließen sich also nicht aus. Entscheidend ist, dass beide Seiten die Unterschiede ernst nehmen, bevor der Wechsel vollzogen wird.
- Serienfertigung und Hochlauf von der Klein- zur Großserie
- Prozesssteuerung, Lean-Methoden, Automatisierung
- Kosten- und Effizienzmanagement unter Margendruck
- Steuerung komplexer Lieferketten und Einkauf
- Digitalisierung und KI-gestützte Produktion
- Kunden sind Staaten und nationale Institutionen, politisch getriebene Vergabe
- Lange Projektlaufzeiten und mehrjährige Genehmigungszyklen
- Geheimschutz, Sicherheitsfreigaben, Exportkontrolle
- Variantenvielfalt und Anpassungsfähigkeit statt reiner Taktung
- Gesellschaftlich sensibles Umfeld, hohe Compliance-Anforderungen
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