Im Interview: Martin Böhm
„Wir arbeiten für jeden sechsten Menschen weltweit.“
Prothesen, KI und die Frage, was Technik wirklich für Menschen leisten kann. Ein Gespräch mit Martin Böhm, Chief Experience Officer bei Ottobock
Martin Böhm
Martin Böhm kennt starke Marken: Bei Nestlé und Beiersdorf, vor allem für Nivea, hat er gelernt, wie Marketing, Daten und Kundenerlebnisse zusammenwirken. Später wechselte er in die interne Prozessberatung und wurde Chief Digital Officer. Heute ist er Chief Experience Officer bei Ottobock, einem Medizintechnikunternehmen mit Schwerpunkt auf Prothetik, Orthetik und NeuroMobility.
Er verantwortet dort alles, was Patientinnen und Patienten mit dem Unternehmen erleben: von der ersten Beratung über die Versorgung bis zur Erstattung. Im Gespräch erklärt Böhm, warum Medizintechnik nicht bei der Prothese, sondern beim Menschen beginnt.
Ottobock entwickelt medizintechnische Lösungen für Menschen mit eingeschränkter Mobilität, insbesondere in den Bereichen Prothetik, Neuro-Orthetik und Exoskelette.
Das Unternehmen wurde 1919 in Berlin gegründet und beschäftigt heute rund 9.300 Mitarbeitende in 45 Ländern. Weltweit betreibt Ottobock rund 420 Patientenversorgungszentren. Seit 1988 ist das Unternehmen Partner der Paralympischen Spiele.
Mein beruflicher Weg begann in der klassischen Konsumgüterwelt. Bei Nestlé und später bei Beiersdorf durfte ich für einige der stärksten Marken weltweit arbeiten, insbesondere für Nivea. Vor allem bei Beiersdorf habe ich Markenführung und Marketing von Grund auf gelernt – für mich bis heute eine der besten Schulen überhaupt. Mit der Zeit hat mich immer stärker interessiert, was hinter erfolgreichen Marken steckt: Wie entstehen gute Entscheidungen? Wie verändern sich Organisationen? Und wie lassen sich Prozesse wirklich wirksam weiterentwickeln? Deshalb bin ich ins Inhouse Consulting gewechselt und habe mich intensiver mit Transformation und Unternehmensentwicklung beschäftigt.
Besonders fasziniert hat mich dann die Verbindung aus Kreativität, Daten und Technologie. Daraus entstand mein Weg in Data Analytics und schließlich in die Rolle des Chief Digital Officers. Plötzlich ging es nicht mehr nur um Marken, sondern um digitale Transformation, neue Geschäftsmodelle und die Frage, wie Technologie echten Mehrwert für Menschen schaffen kann. Genau das reizt mich auch an Ottobock: die Verbindung aus Innovation, Digitalisierung und KI – kombiniert mit einem sehr menschlichen Purpose. Am Ende geht es immer darum, individuelle Kunden- und Anwendererlebnisse zu schaffen, die einen echten Unterschied machen.
Dafür gab es im Wesentlichen zwei Gründe. Der erste ist der Purpose. Bei Ottobock arbeiten wir für eine Zielgruppe, über die erstaunlich wenig gesprochen wird: Menschen mit Behinderung. Weltweit betrifft das rund 1,3 Milliarden Menschen, also etwa jeden sechsten Menschen. Trotzdem spielt dieses Thema selbst in vielen Diversity-Debatten oft nur eine Nebenrolle.
In meinen früheren Stationen ging es um starke Konsumgütermarken, um Lebensmittel oder Hautpflegeprodukte. Hier geht es um etwas deutlich Grundsätzlicheres: Menschen Mobilität und damit Lebensqualität zurückzugeben, sei es nach einer Amputation oder bei neurologischen Erkrankungen. Wenn man erlebt, welchen Unterschied Technologie im Alltag eines Menschen machen kann, bekommt Arbeit noch einmal eine ganz andere Bedeutung.
Der zweite Grund war das Geschäftsmodell. Ottobock verbindet auf einzigartige Weise B2B- und B2C-Welt. Einerseits arbeiten wir mit Sanitätshäusern und Versorgungspartnern zusammen, andererseits betreiben wir selbst rund 420 eigene Versorgungszentren weltweit – das größte Netzwerk dieser Art. Dadurch erleben wir die gesamte Customer Journey sehr direkt: vom ersten Kontakt bis zur individuellen Versorgung. Das schafft ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse unserer Kunden und Anwender.
Dazu kommt die Dynamik des Unternehmens: eine globale Marktführungsposition, starkes Wachstum, hohe Innovationskraft und gleichzeitig ein sehr unternehmerisches Umfeld. Ich kannte Ottobock bereits aus einem früheren Beratungsmandat im Bereich Digitalisierung. Irgendwann wurde mir klar: Das ist kein Projekt mehr, sondern eine Aufgabe, die ich langfristig mitgestalten möchte. Besonders spannend fand ich auch den Wandel, den das Unternehmen bewusst angestoßen hat: weg vom reinen Ingenieursdenken –
also der Frage, was technologisch möglich ist – hin zu einer konsequenten Anwenderperspektive. Aus dieser Idee heraus entstand schließlich auch meine Rolle als Chief Experience Officer.
28 Stunden Arbeit wurden
zu 30 Sekunden.
Martin Böhm
Der Titel klingt tatsächlich erst einmal etwas ungewöhnlich. Im Kern geht es darum, die gesamte Anwender-Experience entlang der sogenannten Treatment Journey zu verantworten. Dazu gehört alles, was Menschen vom ersten Kontakt bis zur konkreten Versorgung erleben.
Als ich gestartet bin, mussten wir diese Prozesse sowohl strukturell als auch digital praktisch neu denken und neu aufbauen. Das Spannende dabei: Wir bewegen uns in einem hochregulierten medizinischen Umfeld. Digitalisierung bedeutet hier also nicht einfach nur Effizienz, sondern immer auch Datenschutz, regulatorische Anforderungen und vor allem das Vertrauen der Anwender mitzudenken. Ein sehr konkretes Beispiel ist die Beantragung von Hilfsmitteln bei den Krankenkassen. Damit ein Produkt erstattet wird, braucht es eine medizinische Begründung, warum diese Versorgung notwendig ist. Solche Anträge schreiben wir seit Jahrzehnten. Hier liegt natürlich enormes Potenzial für KI. Wir haben unsere Daten intelligent strukturiert, mit passenden KI-Prompts kombiniert und den gesamten Prozess neu aufgesetzt. Was früher bis zu 28 Stunden manueller Arbeit bedeutet hat, dauert heute wenige Sekunden. Das Entscheidende dabei: Die gewonnene Zeit fließt direkt zurück in die Betreuung der Patienten.
Auch in der Versorgung selbst verändern digitale Technologien das Erlebnis komplett. Ein gutes Beispiel ist der Prothesenschaft – also die Verbindung zwischen Prothese und Stumpf, die absolut präzise sitzen muss. Früher war das reine Handarbeit mit Gipsabdrücken und mehreren Anpassungsschleifen. Heute scannen wir digital, modellieren computergestützt und fertigen den Schaft im 3D-Druck. Dadurch verkürzt sich die Versorgung von mehreren Tagen auf wenige Stunden – und gleichzeitig wird sie deutlich individueller. Genau diese Verbindung aus Technologie, Daten und echter menschlicher Wirkung macht die Rolle für mich so spannend.
Mein Blick hat sich fundamental verändert. In der Konsumgüterwelt denkt man sehr stark in Zielgruppen, Bedürfnissen und Nutzungssituationen. Bei Ottobock habe ich gelernt, dass es um viel mehr geht: um Identität, Selbstbild und die Frage, wie Menschen ihr Leben wieder zurückgewinnen und gestalten möchten.
Eines meiner prägendsten Erlebnisse war die Begegnung mit einem Menschen, der nach einer Sepsis innerhalb kürzester Zeit vierfach amputiert werden musste. Seine erste Frage war nicht medizinischer Natur. Er fragte: „Wie reagieren meine Kinder?“ Die zweite war: „Wird meine Frau mich noch lieben?“ In diesem Moment wurde mir klar, dass die eigentliche Experience nicht beim Produkt beginnt, sondern lange davor – beim Menschen, seinen Ängsten, seiner Hoffnung und seinem sozialen Umfeld.
Daraufhin haben wir jemanden aus meinem Team zu ihm geschickt, einen Kollegen, der selbst Goldmedaillengewinner bei den Paralympics ist. Er ist nicht mit einer Produktbroschüre ins Krankenhaus gegangen, sondern mit einer ganz anderen Frage: „Was möchtest du künftig wieder erleben? Wie möchtest du dich fühlen?“ Daraus entstand später die Idee für unsere Community-Plattform „Move as One“, auf der Betroffene sich austauschen, gegenseitig unterstützen und Erfahrungen teilen können. Das war zunächst kein klassisches Business-Thema, sondern vor allem ein menschliches Thema, aber ein unglaublich wichtiger erster Schritt.
Auch persönlich haben mich viele Begegnungen verändert. In meinen ersten Monaten bei Ottobock habe ich zahlreiche Menschen mit Amputationen kennengelernt. Besonders bewegt hat mich eine Frau mit Oberarmamputation, die während unseres Gesprächs plötzlich anfing zu weinen. Der Grund: Sie war bei einer Ottobock-Veranstaltung zum ersten Mal jemandem begegnet, der eine ähnliche Situation erlebt hatte. Ihr größtes Problem war gar nicht die Prothese selbst, sondern die zweieinhalb Jahre dauernde Erstattung durch die Krankenkasse. Die bürokratischen Prozesse hatten sie emotional deutlich stärker belastet als die Technologiefrage.
Diese Erfahrungen haben meinen Blick auf Customer Experience komplett verändert. Es geht nicht nur darum, ein gutes Produkt oder einen effizienten Prozess zu entwickeln. Es geht darum, Menschen in extrem verletzlichen Lebenssituationen Sicherheit, Selbstvertrauen und Perspektive zurückzugeben.
Widerstand ist oft das erste Zeichen echter Veränderung.
Martin Böhm
Widerstände gehören für mich zu jeder echten Transformation dazu. Ehrlich gesagt: Wenn es keinen Widerstand gibt, verändert man meistens auch nichts Grundsätzliches. Es gibt dabei ein Muster, das ich in fast jedem Unternehmen beobachtet habe – ich nenne es das „Corporate Immunsystem“. Sobald man beginnt, etablierte Prozesse oder Denkweisen infrage zu stellen, springen automatisch Abwehrmechanismen an. Dann fallen Sätze wie: „Das hat schon einmal jemand versucht“ oder „So funktioniert unsere Branche nicht“. Für mich sind das inzwischen fast positive Signale, weil sie zeigen, dass man an einem relevanten Punkt angekommen ist.
Mir war deshalb von Anfang an wichtig, meine Rolle klar zu definieren. Ich bin nicht zu Ottobock gekommen, um Ingenieuren zu erklären, wie man bessere Produkte entwickelt. Dafür gibt es im Unternehmen außergewöhnlich viel Kompetenz. Meine Aufgabe ist eine andere: die Perspektive der Anwender und Kunden konsequent in Prozesse, Systeme und Entscheidungen zu integrieren. Gerade Themen wie Customer Experience oder CRM waren in dieser Form zuvor kaum etabliert. Die Erfahrung aus der Konsumgüter- und Digitalwelt hat mir dabei sehr geholfen, weil dort Kundenorientierung und datengetriebene Steuerung schon deutlich stärker verankert sind. Natürlich erzeugt das zunächst Reibung. Menschen verteidigen oft Prozesse, die sie über Jahre erfolgreich gemacht haben. Deshalb geht es bei Transformation nicht nur um Technologie oder Organisation, sondern vor allem um Vertrauen und gemeinsame Überzeugungen.
Was ich gelernt habe: Man braucht Resilienz – und die richtigen Verbündeten. Veränderung funktioniert selten allein. Entscheidend ist, Menschen zu finden, die ebenfalls davon überzeugt sind, dass man Dinge neu denken muss, bevor es andere tun. Daraus entsteht am Ende echte Dynamik.
Wir verfolgen bei Ottobock eine sehr klar strukturierte KI-Strategie mit einem starken Fokus auf konkreten Business-Impact. Für uns ist ein KI-Anwendungsfall nur dann relevant, wenn er entweder Wachstum ermöglicht, Produktivität steigert oder Kosten vermeidet. Technologie um der Technologie willen interessiert uns nicht. Deshalb haben wir zunächst drei Monate lang systematisch sämtliche Prozesse analysiert – von den Zentralfunktionen bis hinein in die Sanitätshäuser und die Versorgung. Die zentrale Frage war immer: Wo kann KI echten Mehrwert schaffen – für das Unternehmen, aber vor allem auch für die Anwender?
Dabei sind sehr unterschiedliche Anwendungsfelder entstanden. Im digitalen Vertrieb setzen wir beispielsweise einen KI-basierten Avatar ein, der eingehende Anfragen im Web intelligent qualifiziert und an den passenden Versorgungspartner weiterleitet. In unseren Produkten arbeiten wir schon seit vielen Jahren mit Machine-Learning-Algorithmen. Ein mikroprozessorgesteuertes Kniegelenk muss beispielsweise erkennen, ob sich ein Nutzer auf einer Treppe, an einer Steigung oder in einer instabilen Situation befindet –
und in Millisekunden reagieren.
Mit den neuen KI-Möglichkeiten gehen wir inzwischen noch deutlich weiter: etwa bei Szenario-Simulationen, Predictive Maintenance, Forecasting oder der automatisierten Dokumentation in den Sanitätshäusern. Gerade dort entstehen enorme Potenziale, weil administrative Tätigkeiten reduziert werden und mehr Zeit für die eigentliche Versorgung bleibt. Besonders spannend finde ich dabei die Zusammenarbeit mit Microsoft. Das Unternehmen verfolgt sehr konsequent eine „Tech for Good“-Strategie. Satya Nadella spricht offen darüber, wie sehr ihn die Erkrankung seines Sohnes geprägt hat und warum er Technologie gezielt für gesellschaftlichen Mehrwert einsetzen möchte.
Unsere Innovationsprojekte – etwa rund um den sogenannten „Perfect Socket“ – haben dort großes Interesse geweckt. Microsoft hat das Projekt sogar in einer internationalen CEO-Keynote vorgestellt, obwohl wir im Vergleich zu vielen anderen Partnern eher ein spezialisiertes Unternehmen sind. Daraus ist eine sehr enge Zusammenarbeit entstanden, inklusive weiterer Förderprogramme für zusätzliche KI-Anwendungsfälle. Für mich zeigt das sehr schön, wie Technologie dann besonders kraftvoll wird, wenn sie nicht nur Effizienz schafft, sondern echte Lebensqualität verbessert.
Wir denken nicht in Quartalen,
sondern in Generationen.
Martin Böhm
Der Börsengang war für Ottobock ein logischer nächster Schritt in der Entwicklung des Unternehmens. Die Eigentümerfamilie hatte diese Perspektive schon lange im Blick. Zuvor war ein Finanzinvestor beteiligt, dessen Anteile die Familie zurückgekauft hat, bevor dann der Gang an die Börse folgte. Für mich spiegelt dieser Schritt sehr gut wider, wo Ottobock heute steht: Wir entwickeln uns vom klassischen mittelständisch geprägten Familienunternehmen hin zu einem echten globalen Player. Dafür braucht es Kapital, internationale Sichtbarkeit und die Möglichkeit, in strategische Zukunftsthemen konsequent zu investieren.
Wichtig ist dabei: Der Börsengang war kein singuläres Ereignis, sondern Teil eines umfassenden Transformationsprozesses, der bereits Jahre zuvor begonnen hatte. Gerade die Arbeit an der Equity Story war intern extrem wertvoll, weil sie geholfen hat, die eigene Positionierung und die langfristige strategische Richtung noch klarer herauszuarbeiten.
Natürlich verändert ein Börsengang auch die Organisation. Themen wie Governance, Reporting, ESG oder Compliance bekommen automatisch eine andere Verbindlichkeit. Prozesse werden transparenter, Entscheidungen datenbasierter und internationale Standards deutlich konsequenter umgesetzt – bis hinein in Tochtergesellschaften und Sanitätshäuser. Gleichzeitig hat sich der Kern des Unternehmens aus meiner Sicht nicht verändert. Ottobock ist nach wie vor stark von seiner Familienkultur geprägt. Die Nähe zu Anwendern, Patienten und Kunden ist tief in der DNA verankert.
Was sich allerdings spürbar verändert hat, ist die Performance-Orientierung. Ein börsennotiertes Umfeld schafft automatisch mehr Fokus, mehr Disziplin und mehr Transparenz. Natürlich beobachtet jeder auch den Aktienkurs – selbst wenn viele etwas anderes behaupten würden. Was ich dabei besonders schätze: Die Eigentümerfamilie denkt nicht in Quartalen, sondern in Generationen. Dadurch können wir massiv in Zukunftstechnologien investieren, die ihren großen Durchbruch vielleicht erst 2030 oder später haben werden, etwa an der Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine. Diese langfristige Perspektive ist in der heutigen Unternehmenswelt alles andere als selbstverständlich. Der Eigentümer ist dabei ein echter Visionär, ähnlich wie schon die Generation davor. Dieses Zusammenspiel aus langfristigem Denken, technologischer Innovationskraft und echter Kundennähe macht Ottobock für mich so besonders.
Ich glaube, wir stehen heute vor denselben Herausforderungen wie viele andere Unternehmen auch. Der starke Purpose hilft, aber er löst nicht automatisch alles. Es hängt sehr stark davon ab, welche Talente man sucht.
Im klassischen Produkt- oder Ingenieursumfeld ist Ottobock sehr attraktiv. Die Kombination aus Hightech, Innovation und echtem gesellschaftlichem Mehrwert zieht viele Menschen an. Man arbeitet an Technologien, die Mobilität und Lebensqualität zurückgeben – das ist für viele Ingenieure eine sinnstiftende Aufgabe. Oder wie ich es manchmal formuliere: Wir versuchen, mit Technologie etwas nachzubauen, das die Natur ursprünglich perfektioniert hat.
Bei digitalen Profilen wie Data Scientists oder KI-Experten sieht die Situation etwas anders aus. Dort reicht der Unternehmenszweck allein oft nicht aus. Diese Talente fragen sehr konkret: An welchen Technologien arbeite ich? Wie groß ist mein Gestaltungsspielraum? Welche Daten, Plattformen und Freiheiten habe ich? Und natürlich spielen auch Themen wie Geschwindigkeit, Kultur und Vergütung eine große Rolle, insbesondere im Wettbewerb mit großen Tech-Unternehmen.
Deshalb haben wir uns intensiv damit beschäftigt, welches Umfeld wir bieten müssen, damit solche Talente wirklich Wirkung entfalten können. Gerade die jüngere Generation legt enorm viel Wert auf Autonomie: flexible Arbeitsmodelle, Selbstbestimmung, schnelle Entscheidungswege und die Möglichkeit, Dinge sichtbar zu verändern. Ich glaube aber, dass genau die Kombination langfristig spannend ist: ein hochinnovatives Technologieumfeld, plus ein klarer gesellschaftlicher Beitrag. Denn viele Menschen möchten heute nicht mehr nur an der nächsten App arbeiten, sondern an Lösungen, die im echten Leben einen Unterschied machen.
Wir bringen Menschen zurück ins Leben.
Martin Böhm
Absolut – und die Bedeutung nimmt weiter zu. Gerade in einem Unternehmen wie Ottobock, das weltweit vernetzt arbeitet und zunehmend daten- sowie KI-getriebene Prozesse aufbaut, ist Cyber Security ein zentrales Managementthema. Wir haben in den vergangenen Jahren massiv investiert und das Thema organisatorisch und technologisch deutlich professionalisiert. Als ich gestartet bin, gab es intern im Wesentlichen eine verantwortliche Rolle für Cyber Security. Heute haben wir ein starkes, spezialisiertes Team in Berlin aufgebaut, ergänzt durch ein internationales Netzwerk externer Partner und Experten.
Wichtig ist mir dabei vor allem die Haltung dahinter: Cyber Security ist kein einmaliges IT-Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Deshalb testen wir unsere Systeme regelmäßig mit sogenannten Red-Team-Angriffen, also simulierten Attacken, bei denen gezielt versucht wird, Schwachstellen aufzudecken, bevor es andere tun. Gleichzeitig haben wir früh verstanden, dass Sicherheit nicht nur eine Technologiefrage ist, sondern vor allem auch eine kulturelle. Der größte Risikofaktor sitzt oft nicht im System, sondern davor. Deshalb investieren wir stark in Awareness und Schulung. Einmal im Jahr veranstalten wir beispielsweise eine unternehmensweite Cyber-Security-Week mit Live-Hacking-Demonstrationen, externen Experten und sehr praxisnahen Trainingsformaten. Was ich dabei sehr positiv finde: Das Thema wird auf Vorstandsebene absolut ernst genommen. Über Investitionen in Cyber Security wird bei uns nicht grundsätzlich diskutiert – eher darüber, wie schnell und wie konsequent wir bestimmte Themen umsetzen.
Wir versuchen, solche Themen nie als Selbstzweck einzuführen, sondern immer über die Frage: Welchen Beitrag leisten wir eigentlich zur Wertschöpfung, für das Unternehmen und vor allem für die Anwender? Das beschäftigt auch viele Mitarbeitende. In unseren internen Befragungen gehören Sinn, Wirkung und Beitrag regelmäßig zu den wichtigsten Themen. Für mich bedeutet moderne Führung deshalb vor allem, die richtigen Menschen an die richtigen Stellen zu bringen, vom Nutzer her zu denken und gleichzeitig Freiräume für neue Ideen zu schaffen. Ich glaube fest daran, dass Innovation nur entsteht, wenn Menschen experimentieren dürfen. Gleichzeitig braucht es aber eine klare Ergebnisorientierung und Verantwortung.
Das Besondere an unserer Branche ist allerdings der enorme regulatorische Rahmen. Medizintechnik ist kein Umfeld, in dem man nach dem Motto „move fast and break things“ arbeiten kann. Wir bewegen uns zwischen Medical Device Regulation, FDA-Anforderungen und höchsten Sicherheitsstandards. Patientensicherheit ist absolut nicht verhandelbar. Niemand darf wegen eines unserer Produkte stürzen oder Schaden nehmen.
Das erzeugt einen Spannungsbogen: Auf der einen Seite brauchen wir Geschwindigkeit, agile Arbeitsweisen und technologische Innovation. Auf der anderen Seite gilt in vielen Bereichen faktisch eine Null-Fehler-Toleranz. Diesen Spagat muss man organisatorisch und kulturell beherrschen. Und natürlich existieren dabei unterschiedliche Realitäten gleichzeitig nebeneinander. An manchen Stellen arbeiten wir noch mit sehr traditionellen Prozessen, während wir an anderer Stelle hochmoderne KI-Lösungen oder intelligente Produkttechnologien entwickeln. Diese Bandbreite auszuhalten und Schritt für Schritt zusammenzuführen, ist aus meiner Sicht eine der zentralen Führungsaufgaben in der Transformation.
Der Wechsel hat meinen Blick auf Arbeit – und ehrlich gesagt auch auf Menschen – stark verändert. Sinn war mir schon vorher wichtig, sonst hätte ich mich nicht bewusst für Ottobock entschieden. Gleichzeitig brauche ich immer eine Aufgabe, bei der ich selbst weiterlerne. Das hört nicht auf, nur weil man irgendwann in einer Geschäftsführung sitzt. Ich bin von Natur aus neugierig und möchte verstehen, wie Menschen leben, was sie bewegt und wo Technologie wirklich etwas verändern kann.
Die Begegnung mit amputierten Menschen hat mich dabei besonders geprägt. Sie hat mir gezeigt, dass man in unserer Branche nicht vom Produkt aus denken darf, sondern vom Menschen. Man kann technologisch das beste Produkt entwickeln, doch wenn die gesamte Erfahrung rundherum nicht stimmt, reicht das nicht aus. Gerade in vulnerablen Lebenssituationen zählen Empathie, Begleitung und Vertrauen oft genauso viel wie die Technologie selbst.
Was sich bei mir persönlich am stärksten verändert hat, ist mein Blick im Alltag. Früher habe ich Menschen mit Prothesen oder sichtbaren Behinderungen oft unbewusst gar nicht wahrgenommen, vermutlich wie viele andere auch. Heute spreche ich sie gezielt an, besonders wenn sie eines unserer Produkte tragen. Nicht aus Neugier im oberflächlichen Sinne, sondern weil ich verstehen möchte, was ihre Geschichte ist und wie sich ihr Leben verändert hat. Diese Gespräche beeindrucken mich bis heute jedes Mal aufs Neue.
Dadurch hat sich auch mein Verständnis von Diversity verändert. Wir sprechen viel über Vielfalt, aber Menschen mit Behinderung werden in vielen Bereichen immer noch zu wenig sichtbar gemacht, ob in der Gesellschaft, in Unternehmen oder in der Werbung. Deshalb fordern wir Partner aktiv heraus, inklusiver zu denken und Menschen mit Behinderung selbstverständlich zu zeigen. Viele haben zunächst Berührungsängste, weil sie Angst haben, etwas falsch zu machen. Auch deshalb sind Partnerschaften so wichtig, zuletzt mit den Atlanta Falcons aus der NFL, um Sichtbarkeit und Teilhabe stärker in die Mitte der Gesellschaft zu bringen.
Besonders bewegend sind für mich die Momente, in denen Technologie wieder Perspektive schafft. Wir entwickeln zum Beispiel Lösungen für Menschen mit schweren neurologischen Erkrankungen wie Multipler Sklerose. Wenn jemand nach langer Zeit wieder Treppen steigen oder sich nahezu beschwerdefrei bewegen kann, verändert das nicht nur einen Moment, sondern oft das gesamte Lebensgefühl.
Und genau darin liegt für mich das größere Bild: Es geht nicht nur um Medizintechnik, es geht um Teilhabe. Darum, Menschen zurück in ihren Alltag, in ihren Beruf, in ihre Familien und in ein selbstbestimmtes Leben zu bringen. Das gibt der Arbeit eine Tiefe, die ich so vorher nicht kannte.
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