Personalberatung
Der idealtypische Prozess

Personalberatung
Der idealtypische Prozess

Personalberatung
Der idealtypische Prozess

Ist die passende Personalberatung gefunden, geht es an die konkrete Abwicklung des Projektes. Hierbei gilt es natürlich, den Ablauf und die Prozesse an die individuellen Gegebenheiten der einzelnen Suche anzupassen. Dennoch gibt es einige Ankerpunkte, die in keinem Projekt fehlen sollten, um einen funktionierenden und letztlich zum Erfolg führenden Beratungsprozess sicherzustellen:

Beratungsprozess

DAS ANFORDERUNGSPROFIL – DIE BASIS FÜR EINE ERFOLGREICHE SUCHE

Eine sorgfältig arbeitende Personalberatung sollte vom Unternehmen zunächst ein persönliches und umfangreiches Briefing verlangen. Im Rahmen dessen wird idealerweise die für den zukünftigen Stelleninhaber bzw. die Stelleninhaberin wichtigen Personen (z.B. Vorgesetzte) und die Arbeitsumgebung skizziert. Der Berater oder die Beraterin sollte einen Fragenkatalog vorbereitet haben, der dem beauftragenden Unternehmen hilft, die Position zu strukturieren und alle für potenzielle Kandidat:innen relevanten Fragen zu beantworten.

 

Zu den Aufgaben der Personalabteilung gehört es, eine offizielle Stellenbeschreibung zur Verfügung zu stellen (sofern dieses existiert) und der Personalberatung alle Hintergrundinformationen zur offenen Position zu geben sowie ihre Historie transparent zu kommunizieren. Dabei muss die Personalberatung immer Verständnis dafür haben, dass bestimmte sensible Informationen möglicherweise (noch) nicht mitgeteilt werden können, und dass auch die Personalabteilung selbst intern unter Erfolgsdruck steht.

 

Die ihr anvertrauten Informationen setzt die Personalberatung dann in ein fachliches und persönliches schriftliches Anforderungsprofil um, welches wiederum vom beauftragenden Unternehmen freigegeben wird. Zusätzlich sollten Suchfelder, in Betracht kommende Branchen und die konkreten Suchstrategien für die offene Position konkretisiert werden. Das Anforderungsprofil und die definierten Ansätze bilden die Basis des weiteren Vorgehens und tragen entscheidend zum Erfolg oder Misserfolg einer Suche bei. Sie stellen aber auch sicher, dass beide Seiten die Position in gleicher Art und Weise verstanden haben, sodass die richtigen Kandidat:innen angesprochen werden können. Letztlich sollten auch die Kandidat:innen nach dem Studium dieser Unterlagen einen aufschlussreichen Eindruck der Position und des Unternehmens bekommen. Dieser Prozessschritt erfordert Zeit und intensive Kooperation, erleichtert aber den weiteren Suchprozess und erspart so manche Mühe.

DIE ZIELFIRMENLISTE – WO SOLL GESUCHT WERDEN?

Der nächste Schritt ist die Erstellung einer ersten Zielfirmenliste durch die Personalberatung. Hierauf sollten sich alle infrage kommenden Firmen finden, in denen im ersten Schritt potenzielle Kandidat:innen identifiziert und angesprochen werden sollen. Zu berücksichtigen sind z.B. Branchenzugehörigkeiten, Unternehmensgrößen und geographischer Fokus der Suche. Auch diese Liste sollte vom beauftragenden Unternehmen freigegeben werden, wobei es wichtig ist auch die sogenannten „No-Touch-Firmen“ zu definieren, in denen die Personalberatung nicht ansprechen soll, weil z.B. eine enge Verbindung zum eigenen Unternehmen besteht.

DER AKTIVE SUCHPROZESS – IDENTIFIZIEREN, KONTAKTIEREN, GEWINNEN

Nach der Freigabe von Anforderungsprofil und Zielfirmenliste steigt der Personalberater oder die -beraterin mit dem Research-Team dann in die operative Suche ein, d. h. infrage kommende Personen werden identifiziert, telefonisch kurz am Arbeitsplatz angesprochen und der Kontakt dann schrittweise außerhalb der Arbeitszeiten vertieft, was dann nach Klärung erster Fragen in beide Richtungen in der Übersendung des Lebenslaufs münden sollte.

 

Auf dieser Basis prüft die Personalberatung dann die grundsätzliche Eignung des Kandidaten oder der Kandidatin und ob eine Einladung zum persönlichen Interview ausgesprochen wird. In den heutigen engen Arbeitsmärkten zeigt sich hier die Fähigkeit der Beratenden, Menschen für eine Position zu gewinnen und ihnen bei ihrem schrittweisen Entscheidungsprozess aktiv zur Seite zu stehen.

 

Die Beratung sollte hier neben der Direktansprache (welche in der Regel klar im Zentrum der Suchstrategie stehen sollte) auch andere Wege, wie z.B. strukturierte Empfehlungen über das Netzwerk, interne und externe Datenbanken sowie soziale Medien nutzen. So wird sichergestellt, dass wirklich alle infrage kommenden Kandidat:innen kontaktiert werden können. Während über die Direktansprache alle diejenigen erreicht werden, die in einer Branche oder Region tätig sind, helfen die anderen genannten Suchwege unter anderem dabei, auch solche Persönlichkeiten zu erreichen, die aktuell z.B. in einer anderen Branche tätig sind, in einer anderen Region arbeiten oder arbeitssuchend sind.

 

Über den Suchprozess sollte der Personalberatung regelmäßig Bericht erstatten und auch deutlich machen, welche Kandidat:innen aus welchem Suchweg stammen und (wenn dies von den Personalverantwortlichen gewünscht ist), wie viele Personen seit dem letzten Reporting identifiziert, kontaktiert und interviewt wurden, bzw. ihren CV zur Verfügung gestellt haben.

INTERVIEWS DES BERATERS UND BERICHTE – ENTSCHEIDUNGSGRUNDLAGE FÜR DEN AUFTRAGGEBER

In dieser Phase des Suchprozesses interviewt der Personalberater bzw. die -beraterin die infrage kommenden Kandidat:innen, welche einen Lebenslauf zur Verfügung gestellt haben und auf dieser Basis einen grundsätzlich passenden Eindruck hinterlassen haben. Eine erfahrene Beratungspersönlichkeit wird dabei ein strukturiertes Interview-Konzept nutzen, welches valide ist und es erlaubt, weiterreichende fachliche und persönliche Aussagen über einen Kandidaten oder eine Kandidatin zu machen als dies auf Basis des Lebenslaufs allein möglich wäre. Ein seriöses Interview sollte dabei immer persönlich geführt werden (oder wenn sich dies gar nicht realisieren lässt, zumindest mittels einer Videokonferenz).

 

Der schriftliche Bericht, der auf dieser Basis zu passenden Kandidat:innen erstellt und dem auftraggebenden Unternehmen zur Verfügung gestellt wird, sollte neben den harten Fakten (z.B. Gehalt, Kündigungsfrist, etc.) auch ein klares Bild des Kandidaten oder der Kandidatin vermitteln und erläutern, warum die Person für die offene Position aus Sicht der Beratung geeignet ist. Der Bericht sollte in der Lage sein, der Personalabteilung, aber auch den anderen Beteiligten innerhalb des beauftragenden Unternehmens, ein gutes Gefühl für die bewerbende Person zu entwickeln, diese einschätzen zu können und ein lebendiges Bild von ihr vor Augen zu haben.

 

Bei Bedarf sollte die Personalberatung das Interview auch durch ein etabliertes und statistisch valides eignungsdiagnostisches Instrument, wie z.B. einen passenden Persönlichkeitstest, ergänzen können. Dieser sollte idealerweise so gestaltet sein, dass er leicht verständlich ist und es dem Management in einer Zusammenfassung ermöglicht, sich schnell ein erweitertes Bild zum Kandidaten bzw. zur Kandidatin zu machen.

INTERVIEWS IM UNTERNEHMEN – STRUKTURIERTE UND WERTSCHÄTZENDE BEWERBUNGSGESPRÄCHE

Auf der Basis der Berichte der Personalberatung wird das Unternehmen dann im nächsten Schritt die potenziell geeigneten Kandidat:innen einladen, um sich ein eigenes Bild zu machen.

 

Bewerbungsgespräche sind nichts für nebenbei. Sie sind ein Spiegel der Unternehmenskultur. Erfahrene Personalberatungen widmen deshalb auch Kleinigkeiten im Auswahlprozess ihre Aufmerksamkeit. Sie sorgen beispielsweise für einen wertschätzenden Empfang, planen genügend Zeit für die einzelnen Gespräche ein, sodass sich potenzielle Stellenkonkurrent:innen nicht begegnen müssen, und sind intensiv auf ihr Gegenüber vorbereitet. Selbst wenn sich Kandidat:innen schnell als unpassend für die gesuchte Position erweisen, werden die Interviews strukturiert zu Ende geführt. Ein qualifiziertes Feedback kennzeichnet ebenfalls einen guten Arbeitgeber. Schließlich trägt jeder Bewerber bzw. jede Bewerberin eigene persönlichen Erfahrungen weiter und beeinflusst damit das Image eines Unternehmens.

VERIFIZIERUNG & VERTRÄGE – GEMEINSAM RICHTUNG VERTRAGSUNTERZEICHNUNG

Ist die Personalentscheidung getroffen, sollte auch die Zielgerade ohne Stolpern absolviert werden. Dazu gehört eine genaue und zeitnahe Kommunikation mit dem zukünftigen Mitarbeitenden. In den Vertragsverhandlungen werden alle relevanten Punkte der Zusammenarbeit vereinbart und anschließend rechtskräftig ausformuliert. Es lohnt sich, in diese Gespräche kompromissbereit, aber mit klar definierten Grenzen der Verhandlungsspanne zu gehen. Ohne lange Verzögerungen sollte dann der Vertragsabschluss erfolgen. Nur wenn beide Seiten den Arbeitsvertrag mit einem Lächeln unterzeichnen, sind gute Voraussetzungen für den Start geschaffen.

AKTIVES ONBOARDING – FÜR EINE GELUNGENE INTEGRATION

Willkommen an Bord! Diese Formel sollte für Unternehmen keine Floskel sein. Auf allen Ebenen lohnt sich die strukturierte Begleitung neuer Mitarbeiter:innen. Fühlen sich die neuen Teammitglieder in den schwierigen ersten Wochen und Monaten unterstützt, können sie ihre Kompetenzen und Ressourcen viel schneller ins Team einbringen. Onboarding Prozesse verdienen auch betriebswirtschaftlich große Aufmerksamkeit. Muss eine neue Personalsuche gestartet werden, weil ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin schon in der Probezeit das Unternehmen wieder verlässt, summieren sich die Kosten auf drei bis fünf Monatsgehälter.  Zudem leidet durch häufige Fluktuation auch das Arbeitgeberimage. Grund genug, diese Anfangssituation nicht dem Zufall zu überlassen und die zahlreichen Vorteile einer systematischen Einarbeitung zu nutzen.

WEITERER KONTAKT NACH ABSCHLUSS DES PROJEKTS

Betrachten Sie Personalberatungen als langfristige Partnerinnen. Je besser man sich kennt, umso leichter und erfolgreicher wird die Zusammenarbeit. In regelmäßigen Gesprächen wächst das Gespür für die Kultur eines Unternehmens. Die Aufmerksamkeit ist hoch für kommende Entwicklungen und Bedarfe. Aus dieser guten Innensicht heraus kann eine Personalberatung proaktiv arbeiten. Sie geht vorausschauend auf Talentsuche und schlägt Fachkräfte vor, die potenziell für die weitere Unternehmensentwicklung interessant sein könnten. Das Prinzip Langfristigkeit gilt auch für Kandidat:innen. Abgelehnte, aber interessante Profile sollten im Unternehmen präsent bleiben. Ihre Qualifikation ist vielleicht schon morgen an anderer Stelle gefragt.