Die Zeit ist reif für den ersten deutschen Head of Remote Work!

Von Florian Koenen

Die Arbeitswelt nach Corona – mobiles Arbeiten und Führung auf Distanz

Die Corona-Krise ist in vielen Bereichen ein Beschleuniger. Dies gilt insbesondere für den Trend zum mobilen Arbeiten, der sich in den letzten Monaten radikal verstärkt hat. Viele Firmen und Führungskräfte, die diesem Thema zuvor eher skeptisch gegenübergestanden, haben ihre Meinung geändert und festgestellt, dass sich ein Großteil ihrer Befürchtungen nicht bestätigt hat. Die Mitarbeitenden arbeiten plötzlich flexibler, ergebnisorientierter und oft mit mindestens genauso viel Zeiteinsatz wie zuvor, nur eben anders über den Tag verteilt. Noch ist nicht alles perfekt, aber die Blockaden haben sich gelöst.

Gleichzeitig realisieren die Vorstände und Geschäftsführer vieler Unternehmen momentan aber auch, dass nicht nur das Thema Home-Office, sondern auch das Führen auf Distanz („Remote Leadership“) viele neue Herausforderungen mit sich bringt. Etwa, wenn es darum geht, operativ funktionierende Teams zu schaffen, intensiv gemeinsam an Projekten zu arbeiten, Zusammengehörigkeitsgefühl zu erzeugen oder auch Erfolge gemeinsam zu feiern. Auch der Wegfall des „Flurfunks“ oder das persönliche Führen von kritischen Feedbackgesprächen sind Themen, die Führungskräfte momentan beschäftigen, da viele nicht wissen, wie solche zuvor alltäglichen Aufgaben nun auf Distanz zu handhaben sind.

„Mittelfristig werden hybride
Arbeitsmodelle Normalität sein.“

Hybrides arbeiten – der neue Standard?

Da beide Arbeitsweisen (Präsenz und mobil) ihre jeweils eigenen Vor- und Nachteile haben, wird sich daher mittelfristig in den meisten Firmen voraussichtlich ein hybrides Arbeitsmodell durchsetzen. Viele Mitarbeiter werden also zukünftig mehr oder weniger regelmäßig im Unternehmen vor Ort sein und andere Teile ihrer Arbeit mobil erledigen. Auch diese nächste Entwicklungsstufe in der Arbeitsorganisation wird wiederum eigene Führungsherausforderungen mit sich bringen.

Führung war und ist eine Tätigkeit, die sich im Laufe der Geschichte entwickelt und an die jeweilige Zeit und die Ideen von Zusammenarbeit angepasst hat. Nachdem in den letzten Jahren im Rahmen von New-Work-Konzepten bereits eine starke Tendenz zur Neudefinition der Rolle des Managers als Trainer, Fragensteller und Motivator zu beobachten war, ist jetzt davon auszugehen, dass deutsche Firmen als nächsten Evolutionsschritt in Sachen Führung, Positionen als „Leiter Remote Work“ oder auch als „Head of Hybrid Work“ einführen werden, um die neuen Herausforderungen zu managen. Dies lässt sich in den USA, aber auch in Großbritannien und den Benelux-Staaten bereits beobachten. Neben kulturellen Themen und organisatorischen Challenges wird es hierbei auch um HR, Change und IT gehen, sodass diese Aufgabenstellungen sehr anspruchsvoll und cross-funktional werden.

Und wer sollte sich sonst in einer Organisation um all diese Themen kümmern? Letztlich kann dies nur eigener Head of Remote sein. Als Nebenher wahrgenommene Aufgabe z.B. des HR-Leiters lässt sich die Transformation hin zu Remote Working mit Sicherheit nicht gestalten. Es ist auch nichts, was man in eine zeitlich befristete Projektstruktur gießen könnte, sondern ein Thema, an dem man (ähnlich wie an klassischer Organisations- oder Personalentwicklung) langfristig und kontinuierlich arbeiten muss.

Alle die, die dies für übertrieben halten, sollten bedenken, dass die Transformation hin zu einer wirklich gut funktionierenden hybriden Arbeitswelt, die für die Mitarbeiter sowohl im Büro als auch von jedem anderen Ort aus funktioniert, sehr anspruchsvoll ist und mit Sicherheit einen Vollzeitjob darstellt, der ein breites Kompetenzportfolio verlangt.

DIGITALE KOMPETENZEN:

  • Starker technologischer Sachverstand um den Mitarbeitenden die geeigneten Hard- & Software-Tools zur Verfügung zu stellen, gleichzeitig aber die digitale Landschaft so überschaubar zu halten, dass sie in der Realität auch noch handhabbar ist. Hierzu muss nach einer Evaluation der Ist-Situation ein Soll-Ziel definiert und anschließend in Projektarbeit schrittweise eingeführt werden. Letztlich muss dies bspw. u.a. auch zur Abschaffung von klassischen Emailkorrespondenzen führen und auf eine einheitliche Kooperationsplattform (Teams, Slack, …) hinauslaufen.
  • Digitalisierungserfahrung, die es dem Stelleninhaber ermöglicht, die Integration von bisher nebeneinander existierenden Systemen im Unternehmen voranzutreiben und so eine einheitliche Arbeitsumgebung zu schaffen.
  • Glaubhafter eigener digitaler Lifestyle, um Herausforderungen und Probleme wirklich zu verstehen und gleichzeitig intern als Treiber für Veränderungen authentisch zu sein.

 

CHANGE- & HR-KOMPETENZEN:

  • Ausgeprägtes Verständnis für firmenkulturelle Zusammenhänge sowie deren aktive Beeinflussung.
  • Strategisches Verständnis, um auf Basis einer initialen Analyse eine umsetzbare Transformationsstrategie zum Umbau auf eine remote bzw. eine hybrid arbeitende Organisation zu erarbeiten. Diese muss anschließend mit Milestones versehen, umgesetzt und nachgehalten werden.
  • Einführung sog. DRI-Konzepte zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit: In bisherigen kooperativen Umgebungen, in denen sich die Mitarbeiter zumeist im selben Büro befanden, konnten diese durch einfache Kommunikation und soziale Hinweise Unklarheiten effizient lösen und Konflikte um Arbeitsaufgaben und -zuständigkeiten eigenständig bewältigen. In remote oder hybrid arbeitenden Umgebungen kann dies jedoch schwierig sein. Das Konzept, dass es für jede Aufgabe eine direkt verantwortliche Person (Directly Responsible Individual oder DRI) gibt, die für die Erfüllung der Aufgabe verantwortlich ist und die Freiheit hat zu entscheiden, wie sie ausgeführt werden soll, kann dabei einen Lösungsansatz darstellen.
  • Psychologisches Verständnis und Empathie, um die Führungskräfte auf die vielen kleinen und größeren täglichen Herausforderungen von Remote Leadership zu schulen (von professionellen Video-Calls bis hin zur Meeting-Strukturierung).
  • Führung von Verhandlungen mit Betriebsräten und anderen Mitbestimmungsgremien, um digitale Betriebsvereinbarungen oder Tarifverträge abzuschließen, die die neue Realität abbilden und sowohl den Bedarfen der Mitarbeitenden als auch des Unternehmens entsprechen.
  • Breites Verständnis für unterschiedliche Unternehmensteile, um mit jedem einzelnen Bereich gemeinsam festzulegen, in wie weit dieser durch das Thema Remote beeinflusst wird (z.B. in Sachen Rekrutierung, Interviews, Onboarding etc.)
  • Recruiting-, Trainings- & HR-Know-how:
    Es ist wichtig, klare neue Profile für die Führungskräfte im Unternehmen zu skizzieren und entsprechende Personen zu rekrutieren bzw. die vorhandenen Mitarbeitenden so fortzubilden, dass sie sich auf die neuen Herausforderungen einstellen können. Bisher überwiegt in den meisten Firmen eine ausgeprägte In-Office-Kultur, in der (gerade mittlere) Führungskräfte viel Zeit im Büro verbracht und viele Stunden Lebens- und Arbeitszeit investiert haben, um dorthin zu kommen, wo sie jetzt in der Firma stehen – belohnt wurde, wer lange im Büro anwesend war. Für sie ist es daher oft schwer zu akzeptieren, dass sich die Kultur ändert. Sie bilden nicht selten eine „Lehmschicht“ im Unternehmen, die aus Angst um Status und Prestige Veränderungen blockiert. Es fällt ihnen oft schwer zu akzeptieren, dass jetzt auch andere Wege zum Erfolg führen oder dass sich klassische Hierarchien in der New-Work-Welt immer weiter auflösen. Während Unternehmensführung und Mitarbeiter oft verstanden haben, dass sich die Art des Zusammenarbeitens dauerhaft geändert hat, sehnen sich viele mittlere Managementebenen nach einer Rückkehr zur von ihr gefühlten „Normalität“. Hier gilt es zu erheben, wer den Change mitträgt und wo es Blockaden aufzulösen gibt.
  • Hohe soziale Kompetenz zur strukturierten Schaffung von Anlässen, zu denen alle Person zusammenkommen und gemeinsam konzentriert an den Projekten arbeiten, die remote oft schwierig sind. Hierzu gehören z.B. kreative Leistungen, sozialer Austausch, Zusammenhalt und Begeisterung. Auch Anlässe zum Feiern gehören dazu.
  • „Klebstofffunktion“ als Schnittstelle zwischen den verschiedenen Stakeholdern des Unternehmens, wie z.B. Eigentümern, Aufsichtsorganen, Geschäftsführung, Management, Mitbestimmungsgremien und Mitarbeitern, die den gesamten Prozess zusammenhält. Hierzu gehört die Steuerung aller internen Kommunikationsprozesse, um den notwendigen Informationsfluss zu gewährleisten und den Status sowie die Inhalte der Transformation hin zu einer hybriden Organisationsform für alle transparent zu machen.

 

ORGANISATIONSKOMPETENZEN:

  • Entwurf eines Handbuchs, das verbindliche Richtlinien für die neue Art des Arbeitens schafft und damit klare Regeln, auf die sich alle berufen können und die Orientierung geben.
  • Ideen zur Neugestaltung von Benefits und Entlohnungssystemen, um diese an die neue Arbeitsstruktur anzupassen („New Pay“).
  • Erfahrung in der Anpassung von Handbüchern, Prozessen und Abläufen, um Theorie und (neue) Unternehmenspraxis in Einklang zu bringen.
  • Know-how- & Dokumenten-Management: Remote-Arbeiten heißt u.a. auch „aufschreiben“ und „dokumentieren“, allein schon um Doppelarbeit zu vermeiden und Informationen für alle zugänglich und wiederauffindbar zu mache. Auch Entscheidungen und ihre Datenbasis müssen transparent nachvollzogen werden können.
  • Überarbeitung der Reiserichtlinien, da viele Führungskräfte künftig voraussichtlich punktuell sogar mehr reisen müssen als bisher, um Menschen an Office-Tagen für bestimmte Themen persönlich zu treffen und mit Teams zu interagieren, um einen sozialen Zusammenhalt zu schaffen.
  • Arbeitsrecht und medizinische Bezüge: es bedarf klarer Richtlinien, wann und wie z.B. Arbeitstage beginnen und enden oder auch um sicherzustellen, dass Mitarbeitenden ein moderner ergonomischer Arbeitsplatz zur Verfügung gestellt wird.
  • Flächenmanagement: letztlich wird das hybride Arbeiten einen Einfluss auf die Gestaltung von Arbeitsplätzen, Gebäudenutzung und Platzbedarf von Firmen haben. Hieraus lässt sich letztlich dann auch wieder eine Immobilienstrategie ableiten, die wesentliche Implikationen auf Kosten und Strukturen des Gesamtunternehmens hat und Investitionsentscheidungen beeinflusst. Gleichzeitig müssen möglicherweise Büros so umgestaltet werden, dass Mitarbeiter während ihrer Anwesenheitszeiten eine Umgebung vorfinden, die Austausch und Kooperation fördern.
  • Stringente Projektmanagement-Skills, um die Vielzahl der o.g. Aufgaben in der Organisation bereichsübergreifend effizient zu steuern und zu koordinieren.

„Wir werden schon herausfinden,
wie hybrides Arbeit gut funktioniert.“

Ein Head of Remote Work muss ein Generalist sein

Die Vielzahl der Anforderungen und Aufgaben verdeutlicht, dass ein Head of Remote Work ein Generalist sein muss, der sämtliche Fäden der organisatorischen Transformation in der Hand hält und zusammen mit den einzelnen Fachabteilungen zügig und stringent Change gestalten kann.

Ähnlich wie beim Thema New Work ist davon auszugehen, dass Firmen, die den Übergang in das Zeitalter des hybriden Arbeitens konsequent managen und sich an die Herausforderungen anpassen, erfolgreicher bei der Rekrutierung neuer Führungskräfte und Mitarbeiter sein werden, was vor dem Hintergrund von leeren Arbeitsmärkten ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein wird. Dieser wiederum wird ihnen helfen, ihre Geschäftsmodelle zukunftssicher und erfolgreich aufzustellen und so langfristig besser am Markt bestehen und Wachstum realisieren zu können.

Im Gegensatz dazu werden Firmen, die diesen Transformationsprozess nicht stringent angehen, einerseits Nachteile im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte haben und andererseits sehr viel mehr Zeit mit internen Prozessen verbringen, die das Team von der Wertschöpfung und der Konzentration auf Märkte und Kunden ablenken. Momentan sind viele Firmen noch in dem Modus „wir werden schon rausfinden, wie hybrides Arbeit gut funktioniert“. Dies war zu Beginn der Corona-Krise sicherlich auch richtig, da hier vor allem schnell gehandelt werden musste. Jetzt, da sich eine langfristige Veränderung der Arbeitswelt abzeichnet, ist es unerlässlich, sich strategisch mit dem Thema auseinanderzusetzen und einen klaren, funktionierenden und individuellen Plan für die eigene Organisation zu definieren. Remote Working muss die Effizienz von Organisationen erhöhen und darf sie nicht herunterbremsen, weshalb eine strategische Herangehensweise (kombiniert mit hoher Umsetzungsorientierung) notwendig ist. Dabei gibt es keine Blaupause, wie „Remote“ richtig geht, sondern es müssen vielmehr zu jedem Unternehmen und zu jeder Branche passende Lösungen erarbeitet und umgesetzt werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Investitionen von Zeit, Ressourcen und Arbeitskraft in die Transformation von Führung, Technik und Organisation sinnvoll sind und die Wettbewerbsfähigkeit deutlich erhöhen, wenn sie richtig gemanagt werden.

Wo ist ein Head of Remote Work zu finden?

Wo sich geeignete Personen finden lassen, die einen Großteil der oben genannten Fähigkeiten und Erfahrungen mitbringen, lässt sich momentan nur schwer beantworten, da es sich um ein neues Feld handelt, das viele Tätigkeiten und Anforderungen in sich vereint. Solche eher generalistisch aufgestellten Personen können heute grundsätzlich in fast allen Bereichen von Organisationen anzutreffen sein. Aufgrund des Anforderungsprofils kommen dabei insbesondere die Bereiche HR, Digitalisierung und IT infrage. Wichtiger als konkrete fachlich Erfahrungen dürften eine überzeugende Persönlichkeit, Projektmanagementfähigkeiten, digitale Glaubwürdigkeit und Erfahrung mit Veränderungsprozessen sein. Insofern gilt es, in jedem Unternehmen auch die zukunftsrelevante Position des Head of Remote Work individuell zu definieren (dies beinhaltet u.a. auch ihre organisatorische Aufhängung) und ein konkretes Anforderungsprofil zu erarbeiten, um die richtigen Personen für diese strategisch wichtige neue Rolle zu finden und zu gewinnen.